Meritocracia

Zygmunt Bauman 

Este texto pertenece a la conferencia impartida por Zygmunt Bauman en Wroclaw en junio de 2013 por invitación de Friedrich-Ebert-Stiftung del Centro Lasalle para el Pensamiento Social. (Fragmento)
Publicado originalmente en inglés en Social Europe Journal

La segunda suposición es que la felicidad humana consiste en visitar las tiendas - todos los caminos a la felicidad nos llevan a ir de compras, es decir, a un aumento del consumo. En la base de este pensamiento se encuentra la convicción de que el consumo se puede aumentar hasta el infinito y que uno puede olvidarse de otros métodos sencillos, pre-industriales para lograr la felicidad. Y tales métodos ya existían antes. (...)

La búsqueda de la felicidad está impresa en los resultados de nuestra evolución cultural y natural y es universal para todos los miembros de la raza humana. Tal vez nos olvidamos de los métodos que se aplicaron en el pasado, incluso hace mil años, como la satisfacción por el trabajo bien hecho, un "instinto del trabajo" como Thorsten Veblen describió, por el placer de trabajar con otras personas, por ser vecinos amistosos, por la asociación, por el caminar común a lo largo de la vida. Pues bien, todo ello lo hemos dejado de lado. Las tiendas nos ofrecen todo el placer.

El tercer supuesto del imaginario burgués es lo que se llama meritocracia. Aunque las personas son y serán siempre desiguales, la desigualdad en sí misma no es un mal. Es un medio con el que aumentar la prosperidad. Sin embargo, "la gente se enriquece a través de la honestidad y el trabajo". Si te esfuerzas y trabajas duro, encontrarás sitio en la élite. La pobreza y la discapacidad no es una pena impuesta por el destino, sino por la pereza o la negligencia.

Estos tres elementos del imaginario burgués, en otras palabras, el "sentido común" de la ideología de la burguesía, hoy están también en crisis. Así que no es sólo la socialdemocracia la que está en dificultades. También el imaginario burgués.

Hoy sabemos que un aumento sin fin de la producción es imposible y que la Tierra - nuestra casa común- no lo soportaría. Sabemos que debemos pensar muy cuidadosamente qué hacer para que nuestros nietos puedan sobrevivir en la Tierra. Este segundo punto se encuentra bajo interrogantes, ya que con el actual ritmo de consumo, estamos usando un 150 por ciento del planeta - el 50 por ciento más de lo que el planeta es capaz de proporcionar sin autodestruirse.

El tercer punto es actualmente el más trágico en términos del sufrimiento humano que está causando. Paradójicamente, los jóvenes de hoy, de entre 16 y 25 años, son la generación más preparada de la historia, pero también la generación con más desempleo de la historia. Esta es una gran desgracia. Millones de jóvenes que no saben qué hacer consigo mismos, se sienten frustrados, lo que deriva en violencia. Esto ha ido aumentando en los últimos años.

La generación del baby boom, la generación XY -todas estas generaciones de la posguerra- han compartido una característica común: consideran el momento en el que sus padres los trajeron a la vida como el punto de partida. "Aquí es donde empezamos, y vamos a ir mucho más allá de mamá o papá". La generación de hoy es la primera en sufrir noches sin dormir, ya que no está segura de si podrá mantener el status social que ha heredado. Esto supone un cambio total en el estado de ánimo social, un cambio en las reglas de nuestra convivencia intergeneracional.

Estos son los problemas a los que nos estamos enfrentando hoy. El hecho de que la izquierda, la socialdemocracia, haya permitido que la ideología burguesa gane la guerra cultural es particularmente lamentable y humillante, y más aún porque se ha producido en un momento en que la ideología está en una crisis cada vez peor. Y la socialdemocracia es incapaz de aprovechar esta circunstancia favorable.

La desgracia de la socialdemocracia de hoy es que no existe una visión alternativa, no hay "utopía". El Canciller Schröder ha pasado a la historia con su comentario de que no hay economía capitalista o socialista, sino que sólo hay buena o mala economía. Es como si hubiera tirado la toalla: "Me rindo, no tengo nada que decir. Todos estamos en el mismo bando, todos tenemos como objetivo la buena economía". Ya no hay alternativa al semi resquebrajado imaginario burgués.

Ha llegado el momento de preguntarse por qué ha sucedido esto. No debemos simplificar el asunto, no es cuestión de malos líderes o de un defectuoso partido. Dejemos de lado por un momento los titulares de la prensa acerca de la corrupción, la deshonestidad, etc. que llevan la moral de la política al nivel de la moralidad de los políticos. ¿Por qué la política es tal como es? ¿Por qué todo se está desarrollando en contra de la lógica?

Esto puede atribuirse a una serie de cuestiones. Voy a comenzar con la más clara: la caída del Muro de Berlín. Este acontecimiento no consiguió precisamente liberar al mundo de la amenaza del totalitarismo o de la aniquilación nuclear. Después de todo, la Rusia de hoy tiene exactamente el mismo número de cabezas nucleares que entonces, sin embargo, nadie está perdiendo el sueño por el temor a que la guerra estalle. No es cierto que el miedo fuera causado sólo por la acumulación de cabezas nucleares. Había algo más, el mito de una sociedad alternativa. En general se cree que la sociedad comunista se había despojado de los problemas contra los que el Occidente capitalista luchaba en vano. Se temía que, a menos de que se hiciera algo para reparar los agujeros de la situación social en el mundo de la democracia capitalista, la gente se rebelaría en apoyo de esa otra alternativa.

Esta es la forma en la que el comunismo intentó imponer una agenda sobre el resto del mundo: la realización de tareas tales como la lucha contra la miseria, la humillación y las deficiencias. La compensación por el papel de la clase obrera en el proceso de creación de riqueza, el derecho a la educación para todos, y el sistema de salud.

El resto del mundo capitalista emprendió estas tareas con ayuda de la socialdemocracia, que siguió adelante en esta dirección con un éxito mucho mayor que el comunismo en sí (no tanto con el fin de allanar el camino para el comunismo como para bloquear su camino). Las vidas de los trabajadores mejoraron considerablemente, el nivel de vida general aumentó y las organizaciones de defensa de los trabajadores fueron legalizadas, por lo que la socialdemocracia ha cumplido la mayor parte de los postulados que el comunismo había ensalzado en su ideología pero que nunca llegó a poner en práctica, tal como el perspicaz politólogo italiano Roberto Toscano expuso sucintamente: "El comunismo fue algo muy bueno para todo el mundo a excepción de para aquellos que tuvieron la desgracia de vivir en él."

Por lo tanto, la caída del muro de Berlín ha tenido unas consecuencias duales. El capitalismo se sintió libre en su tierra natal, y por primera vez en mucho tiempo el mundo comenzó a vivir sin una alternativa. Karl Jaspers dijo que tenía miedo de algo así como una unificación de la humanidad o de un gobierno mundial, porque no tendría dónde escapar. Y eso es lo que pasó. Tarde o temprano, todo el mundo tiene que ir por el mismo camino

Durante los treinta años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, la escala de desigualdad social comenzó a disminuir y la gente estaba segura de que la tendencia a que ésta aumentara había sido controlada. Sin embargo, después de la caída del Muro de Berlín esta desigualdad comenzó a crecer de nuevo. Desde 2007, el 93 % del valor añadido producido en los Estados Unidos ha sido apropiado por el 1 % de los estadounidenses, el otro 99 % ha tenido que conformarse con el 7 por ciento restante del valor añadido. Estas cifras son alarmantes y habrían sido impensables durante los "treinta gloriosos años de la posguerra". Asistimos en estos años a una cesura de nuestra situación existencial. Por un lado, hay poderes liberados de control político, mientras que por otro lado tenemos una política que está sufriendo de una escasez crónica de poder.

El poder es la capacidad de hacer cosas. La política es la capacidad de decidir cómo deben hacerse las cosas. El matrimonio entre poder y política se ha venido abajo. Estamos viviendo el período de su divorcio. Este es un problema serio para la socialdemocracia, porque desde los días de Lassalle, la respuesta a la pregunta de quién se preocupa de los problemas sociales ha sido evidente: el Estado, que tiene el poder y las herramientas políticas para utilizar este poder correctamente. Pero el poder liberado del control político se guía por sus propios intereses. La política puede y promete mucho, pues los primeros ministros y cancilleres deben ganar elecciones, pero no pueden cumplirlo. No tanto por una mala voluntad o por engaño, sino por el divorcio entre el poder y la política.

Otra de las causas de los actuales problemas de la socialdemocracia es - y no nos hagamos ilusiones sobre esto-- la reducción de la clase obrera que constituyó su base social. Hoy en día, la clase obrera está pasando por el mismo proceso que el campesinado sufrió en el siglo XIX. Los agricultores entraron en el siglo XIX representando el 90 % de la población y terminaron el siglo siendo sólo el 10 %.

El porcentaje de trabajadores en Europa ya está por debajo del 20 %. Las grandes plantas industriales en las que nació la solidaridad han desaparecido. Constituyeron grandes escuelas, a partir de la solidaridad social, lugares de celebración de una marcha común hacia los objetivos establecidos conjuntamente. En la actualidad, el proletariado se disuelve en algo que se puede denominar el precariado, la sensación de que el suelo bajo nuestros pies no es estable, que estamos viviendo en la parte superior de las arenas movedizas, la incertidumbre crónica. Una sensación de precariedad está envolviendo a una parte creciente de las clases medias. La diferencia es que estando todos en fábricas, bajo un mismo techo y en la misma situación (con la medición del tiempo y el movimiento, introducido por Frederick Taylor, o en la línea de montaje de Henry Ford, que ponía a todos en una fila recta) se experimentaba una escuela -fábrica- diferente de solidaridad.

Hoy nos encontramos en una situación totalmente distinta en la que todo el mundo va a la caza del otro. Vivimos en una escuela -fábrica- de desconfianza mutua y de competencia. De acuerdo con la nueva filosofía de gestión, cada empleado tiene la obligación de demostrar a sus supervisores que cuando la próxima ronda de despidos llegue, él no debe ser despedido y sí su compañero. A diferencia del proletariado, las personas bajo el precariadono tienen tendencia a la solidaridad, a excepción del tipo de solidaridad que yo llamo "explosivo" o "festivo" -una solidaridad que no fomenta a unirse y cerrar filas, sino que simplemente sirve para sincronizar los gritos. Cómo pasar del grito a la transformación de las condiciones sociales de vida sigue siendo una incógnita.

En mi opinión, estos son las principales pero no todas las causas de los problemas que esos 70 partidos que se reúnen para honrar a Ferdinand Lassalle están experimentando. Citando a Gramsci, si sale algo de esto es la necesidad de una nueva lucha cultural. La sustitución del viejo, desgastado e irrealista imaginario por otro. Este es un trabajo que llevará muchos años.

Quiero terminar con una confesión. A veces me siento como los primeros socialistas en el siglo XIX debieron haberse sentido. Ellos eran una pequeña minoría, al margen de la vida política. No había duda sobre ganar las elecciones, o incluso tomar parte en ellas. Los más valientes de entre ellos, como Lassalle, decidieron comenzar a trabajar desde abajo, por lo que se pusieron manos a la obra con toda su energía. No esperaban que las soluciones a los problemas sociales cayeran del cielo. Ellos se prepararon para largas e interminables discusiones con el pensamiento dominante en aquel momento. No estoy diciendo que debiéramos empezar de nuevo a partir del mismo punto. Simplemente estoy mostrando la similitud entre la situación en la que Ferdinand Lassalle se encontró y con las opiniones dominantes en su época y la situación en que estamos hoy. No estoy de acuerdo con los optimistas que dicen que vivimos en el mejor de los mundos, ni con los pesimistas que sospechan que los optimistas pueden tener razón. Me incluyo en una tercera categoría de personas de nuestro tiempo: aquellos que creen con esperanza que el mundo puede ser más acogedor de lo que ahora es.

Al igual que nuestros antepasados ​​hace casi 200 años, hoy somos como bellotas de las que nacerán poderosos robles. Siempre toda mayoría surgió a partir de una minoría, una minoría que a menudo era objeto de risa y de burla. Afortunadamente para nosotros y para el resto de la raza humana, si somos bellotas, al menos somos bellotas dotadas de capacidad de pensamiento y elección.

Las tareas a las que nos enfrentamos no se pueden resolver entre hoy y la fecha de las próximas elecciones. La construcción de un mundo más hospitalario no es un café instantáneo. Uno tiene que esperar los resultados. Aquí no hay nada para su uso inmediato. Por otra parte, nadie puede garantizar el éxito de antemano. El fracaso se diferenciará del éxito por la presencia o ausencia de una perspectiva a largo plazo, acompañada de una medida adecuada de paciencia y determinación, así como de la longevidad, o incluso inmortalidad, de la esperanza.

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El poder de las Marcas

Naomi Klein

CAPÍTULO 10

Amenazas y tentaciones

De trabajar por nada a «País de Autónomos»

Publicado en inglés, en 2000, por Alfred A. Knopf Canadá, a División of Random House of Canadá Limited, Toronto 
Traducción de Alejandro Jockl 

Un sentimiento de transitoriedad recorre el mundo del trabajo y desestabiliza a todos, desde los empleados temporeros de las oficinas y los contratistas de alta tecnología hasta los trabajadores de los restaurantes y de las tiendas al por menor. Los empleos fabriles emigran al exterior, los de la industria textil se convierten en trabajadores a domicilio, y en todas las industrias los contratos temporales reemplazan los empleos fijos y seguros. Es cada vez más frecuente que hasta los altos ejecutivos prefieran pasar temporadas breves en una empresa tras otra, aterrizando en diferentes oficinas y despidiendo a su paso a la mitad del personal. Casi todas las grandes batallas laborales de esta década se han centrado en la temporalidad laboral y no en cuestiones salariales, desde la negativa de los trabajadores a aceptar «EE.UU. a tiempo parcial» que proponía United Parcel Service hasta los estibadores de los puertos australianos que luchaban contra su reemplazo por trabajadores por contrato y los obreros de Ford y Chrysler de Canadá que rechazaban la contratación de sus tareas a fábricas no sindicalizadas. En todos los casos se trata de industrias diferentes que aplican variaciones del mismo tema: cómo reducir sus obligaciones hacia el personal y echar lastre. El revés de la trama del refrán «marcas sí, productos no» se hace cada vez más evidente en todos los lugares de trabajo del mundo. Todas las empresas quieren una reserva fácil de trabajadores a tiempo parcial, de empleados temporeros y de autónomos que les permitan reducir los gastos fijos y enfrentar las subidas y las bajadas del mercado. Como dice el asesor británico de empresas Charles Handy, las empresas bien informadas prefieren considerarse como «organizadores» de grupos de contratistas y no como «proveedores de empleo». Una cosa es cierta: en la economía, ofrecer empleo -empleo fijo, con beneficios sociales, vacaciones, seguridad y hasta representación sindical- ha pasado de moda. EL TRABAJO DE MARCA: PASATIEMPOS, NO EMPLEOS Aunque hay muchas empresas que han trascendido la necesidad de producir lo que venden, hasta ahora ni siquiera las principales multinacionales han podido liberarse por completo de la carga del personal. Se puede relegar la producción a los contratistas, pero se sigue necesitando empleados que vendan los productos de marca en los puntos de venta, especialmente dado el aumento de la venta minorista de marca. Pero en la industria de los servicios los grandes empleadores han logrado esquivar la mayoría de los compromisos con sus empleados, insuflándoles hábilmente la idea de que de algún modo no son verdaderos empleados, y que por ello no merecen disfrutar de seguros sociales, salarios decentes y beneficios. La mayoría de los grandes empleadores del sector de los servicios gestionan su personal como si los salarios de los empleados no fueran algo tan esencial como pagar el alquiler o mantener a sus hijos. En lugar de ello, los empleados del sector minorista y de los servicios tienden a considerar a los trabajadores como hijos, como estudiantes que buscan empleos de verano, que gastan su dinero durante un alto en el camino hacia carreras más satisfactorias y mejor pagadas. En otras palabras, son muy buenos empleos, pero para personas que no los necesitan realmente. Y de este modo los centros comerciales y las supertiendas han originado una creciente subcategoría de empleos ficticios -el demostrador de yogur o de zumos Orange Julius, el portero de The Gap, el «asociado de ventas» de Wal-Mart- que son notoriamente inestables, están mal pagados y son en su inmensa mayoría a tiempo parcial se la tabla 1(véa0.1 del apéndice. Lo más perturbador de esta tendencia es que durante las dos últimas décadas la importancia relativa del sector de los servicios como fuente de empleo se ha multiplicado. La decadencia de la producción, así como las olas de reducciones de empleo en el sector público, han sido acompañadas por un crecimiento dramático de la cantidad de puestos de trabajo del sector de los servicios, al punto que en la actualidad los servicios y el comercio minorista ofrecen el 75 % del total de los puestos de trabajo de EE.UU.2 (Véase la tabla 10.2.) Ahora hay cuatro veces y media más estadounidenses vendiendo ropas en tiendas especializadas y en grandes almacenes que obreros tejiéndolas o cosiéndolas, y Wal-Mart no sólo es el principal mayorista del mundo, sino el mayor empleador privado de Estados Unidos. Y sin embargo, a pesar de estos cambios del modelo del empleo, la mayoría de las cadenas minoristas de marcas, de servicios y de la restauración han optado por negar la realidad económica, y repiten que siguen ofreciendo empleos-pasatiempo para niños. No importa que ahora el sector de los servicios esté lleno de empleados con varias titulaciones universitarias, de inmigrantes que no encuentran trabajos en fábricas, de enfermeras y profesores despedidos y de gestores de nivel medio con pocas pretensiones. Tampoco importa que los estudiantes que trabajan en el comercio minorista o en las hamburgueserías -como hacen muchos de ellos- deban afrontar costes educativos mayores, que tengan menos ayuda económica de sus familias y del gobierno y que deban pasar más años en su formación. No importa que la fuerza de trabajo del sector de la alimentación haya envejecido cada vez más durante la última década, de modo que ahora la mayoría tiene más de veinticinco años de edad. (Véase la tabla 10.3 del apéndice.) Ni que un estudio de 1997 descubriera que el 25 % de los empleados canadienses no administrativos del comercio minorista ha trabajado más de once años en la misma empresa, y el 39 % durante períodos que van de cuatro a diez años. Eso es mucho más de lo que Al Dunlap, alias «Motosierra», duró como presidente . Por ejemplo, en Canadá, «entre 1976 y 1997 la proporción de personas que trabajaban en las industrias de producción de bienes cayó del 36 al 27 %, según Estadísticas de Canadá. Mientras tanto, la proporción de la población que trabajaba en las industrias de servicios aumentó del 65 al 73 %.» Repon on Business Magazine, Abril de 1998, pág. 74. 3. Donna Smith y Carole Lusby, «Analysis of Educational Needs Assessment of Retail Employees», Ryerson Polytechnic University, 14 de febrero de 1997. ejecutivo de Sunbeam Corp. Todo eso no tiene importancia. Cualquiera sabe que un puesto en el sector de los servicios es un pasatiempo, y que la gente trabaja en el comercio minorista para «lograr experiencia», no para vivir de su empleo. En ningún sitio cala más hondo este mensaje que en las cajas registradoras y en los mostradores de comidas para llevar, donde muchos empleados dicen que se sienten como si estuvieran de paso incluso después de trabajar en ellos diez años. Brenda Hilbrich, que trabaja en Borders Books y Music de Manhattan, explica así lo difícil que resulta reconciliar la calidad de su empleo con el sentimiento del éxito personal: «Te encuentras con la contradicción de que debería vivir mejor, pero eso es imposible porque no puedo encontrar un trabajo mejor. De modo que te dices "hago esto temporalmente, porque voy a encontrar algo mejor"».4 Esta sensación internalizada de transitoriedad perpetua conviene a los empleadores del sector de los servicios, que tienen libertad para dejar que los salarios se estanquen y ofrecer pocas posibilidades de ascenso, puesto que no hay ninguna necesidad urgente de mejorar unas condiciones laborales que todo el mundo considera temporales. El empleado de Borders Jason Chappell dice que las cadenas minoristas hacen todo lo que pueden para reforzar el sentimiento de transitoriedad de los empleados y proteger esta fórmula tan rentable. «Gran parte de la propaganda de la empresa está destinada a convencernos de que no somos realmente empleados sino otra cosa, que no pertenecemos a la clase trabajadora (...). Todos creen ser de clase media, aunque ganan 13 mil dólares al año».5 Conocí a Chappell y a Hilbrich una noche de octubre de 1997, en un restaurante del distrito financiero de Manhattan. Elegimos ese sitio porque estaba cerca de la tienda de Borders del World Trade Center, donde ambos trabajaban. Había oído hablar de ellos porque entre los dos habían logrado crear un sindicato en Borders durante la ola de sindicalización que apareció en las grandes cadenas a mediados de la década de 1990, como en Starbucks, Barnes & Noble, Wal-Mart, Kentucky Fried Chicken y McDonald's. Parece que cada vez más empleados de las supermarcas con edades entre los veintitantos y los treintaitantos están examinando su situación -desde los mostradores donde sirven café de Sumatra, en las librerías de bestsellers y las tiendas con 4. Entrevista personal, 7 de octubre de 1997. 5. Entrevista personal, 7 de octubre de 1997. TABLA 10.2. Empleo Según Sectores Productivos, 1997 Fuente de las cifras relativas a EE.UU: «Employment and Earnings», Oficina de Estadísticas Laborales. Fuente de las cifras relativas a Canadá: «Annual Estimates of Employment, Earnings and Hours 1985-1997», Estadísticas de Canadá. Fuente de las cifras relativas al Reino Unido: Oficina Nacional de Estadística. jerséis «made in China»- para darse cuenta de que, para peor o para mejor, algunos de ellos no van a ninguna parte. Laurie Bonang, que trabaja en Starbucks en Vancouver, en la Columbia Británica, me dijo que «las personas de nuestra edad nos estamos dando cuenta de que ahora que hemos salido de la universidad, estamos endeudados hasta el cuello y estamos trabajando en Starbucks. No queremos pasar así el resto de nuestra vida, pero ya no podemos hacernos la ilusión de que el puesto soñado de trabajo existe... Yo esperaba que Starbucks sería el primer paso hacia algo mejor, pero lamentablemente no es un paso, sino un salto al vacío».6 Mientras me contaba su historia, Bonang era dolorosamente consciente de que está viviendo una de las situaciones más comunes de la cultura popular de nuestra era de las marcas: es el tema de Saturday Night Lives, uno de los episodios de «Gap Girls», donde hacia el año 1993 unas vendedoras subempleadas y aburridas de un centro comercial se preguntan entre sí: «¿Lo enganchaste?». O de las empleadas de Starbucks que desgranan largas series de adjetivos del café -largo, descafeinado, bajo en calorías, capuchino- en películas como You've Got Mail. Pero hay una razón para que el sector más ruidoso de los trabajadores del sector de servicios sean los que trabajan para las cadenas de tiendas minoristas y de restaurantes más conocidos internacionalmente. A medida que las grandes empresas como Wal-Mart, Starbucks y The Gap comenzaron a proliferar a mediados de la década de 1980, se han dedicado a reducir la calidad de los empleos del sector de los servicios y a alimentar sus presupuestos de marketing, su expansión imperialista y las «experiencias de compra» por medio de la reducción de los salarios y el aumento de los horarios de trabajo. La mayoría de las grandes marcas del sector pagan el salario mínimo legal o un poco más, aunque el sueldo medio de los empleados minoristas es superior en varios dólares.7 Por ejemplo, los empleados de Wal-Mart en EE.UU. ganan 7,50 dólares americanos por hora, y como Wal-Mart considera veinticuatro horas semanales como «tiempo completo», el ingreso anual medio es de 10.920 dólares americanos, mucho menos que el promedio del sector. (Véase la tabla 10.4 del apéndice.)8 Los salarios 6. Entrevista personal, 24 de noviembre de 1997. 7. En EE.UU., el salario medio por hora de un empleado minorista es de 8,26 dólares americanos. 8. Ortega, In Sam We Trust, pág. 361. En Canadá, los empleados de Wal-Mart ganan 8 dólares canadienses y tienen un ingreso anual medio de unos 12 mil dólares americanos. de Kmart también son bajos, y los beneficios están considerados tan inferiores que cuando se inauguró un Super Kmart de 172 mil pies cuadrados en San Jose, California, en octubre de 1997, el ayuntamiento local apoyó un boicot a la tienda. Margie Fernandes, una integrante del consejo municipal, dijo que los salarios reducidos, las prestaciones sanitarias mínimas y el trabajo a tiempo parcial son condiciones muy inferiores a las que ofrecen otros minoristas de la zona, y que este tipo de puestos de trabajo no son lo que su comunidad necesita. «En San Jose la vida es carísima, y es necesario que la gente que viva aquí pueda pagarlo», explicó.9 Mientras tanto, muy a menudo el personal de McDonald's y Starbucks gana menos que los empleados de restaurantes y bares independientes, lo que explica por qué la empresa es conocida como la pionera del sistema de los Mcjobs, consistente en contratar y despedir al personal y que desde entonces toda la industria se ha apresurado en emular. En Gran Bretaña, durante la vista del caso llamado McLibel, cuando la empresa se defendió contra dos militantes de Greenpeace que denunciaron sus prácticas laborales, el sindicalista internacional Dan Gallin definió los Mcjobs como puestos de trabajo «poco cualificados, mal pagados, estresantes, agotadores e inestables».10 Aunque los militantes juzgados por difamación fueron declarados culpables de algunos cargos, el juez Rodger Bell decidió que en lo referido a los Mcjobs tenían razón. Según dijo en la sentencia, la cadena ha tenido un efecto negativo en la generalidad de los servicios de restauración, y la acusación de que McDonald's paga salarios bajos a sus empleados, «con lo que ayuda a reducir los de los trabajadores de la restauración de Gran Bretaña, es fundada. Es justa».11 Como hemos visto en Cavite, las multinacionales de las marcas se han liberado del peso que les significaba proporcionar empleos con 9. San Francisco Cbronicle, 3 de octubre de 1997, pág. A19. 10. Dan Gallin es secretario general de la Asociación Internacional de Sindicatos de los Trabajadores de la Alimentación, la Agricultura, la Hotelería, la Restauración, el Catering, la Industria Tabacalera y Actividades Afines (cuyas siglas inglesas son IUF), con sede en Ginebra. Gallin dio esta definición en una entrevista publicada por la página de Internet McSpotlight. Un buen ejemplo del choque entre las leyes que protegen las marcas comerciales y el discurso público sobre la realidad del panorama político corporativo es la amenaza de McDonald's Corporation de entablar juicio al Diccionario de Oxford (entre varios acusados más) a causa de la palabra «Mcjobs». McDonald's, que tiene más de un millón de empleados en todo el mundo, no sólo ha sido una de las primeras firmas que impuso las malas condiciones laborales que ahora se designan con la palabra Mcjobs, sino que también ha decidido impedirnos discutir públicamente el efecto del fenómeno de los Mcjobs. 11. Veredicto pronunciado el 19 de junio de 1997. salarios adecuados. En los centros comerciales de Norteamérica y del Reino Unido, en las calles principales, en los restaurantes y en las supertiendas, han logrado algo similar. En algunos casos, y especialmente en el sector del vestido, estos minoristas son las mismas empresas que operan en las zonas de procesamiento de las exportaciones, lo que significa que sus responsabilidades como empleadores se han reducido mucho en los dos aspectos del ciclo económico, el productivo y el de servicios. Por ejemplo, Wal-Mart y The Gap contratan su producción en las ZPE de todo el hemisferio sur, donde sus artículos son fabricados sobre todo por muchachas adolescentes que ganan el salario mínimo o menos y viven hacinadas en barracas. Esos artículos -camisetas, ropa para bebés, juguetes y walkmans- son luego vendidos por otros empleados que se concentran en el norte, y que consisten sobre todo en personas jóvenes que ganan aproximadamente el salario mínimo y que también son adolescentes o tienen poco más de veinte años. Aunque resulta indecente comparar los privilegios relativos de los trabajadores de las tiendas minoristas de los centros comerciales con los abusos y la explotación que sufren los trabajadores de las zonas, es innegable que en esto hay un modelo laboral. En general, las empresas que lo aplican se aseguran de que sus empleados no tengan familias que mantener, ya sea en las zonas o en los centros comerciales. Así como los antiguos puestos fabriles de trabajo con que se mantenían familias se han convertido en el Tercer Mundo en trabajos para adolescentes, del mismo modo las empresas de ropas de marca y las cadenas de restauración han legitimado la idea de que los puestos de trabajo en los sectores de las comidas rápidas y del comercio minorista son de usar y tirar e inadecuados para los adultos. Al igual que en las zonas, la juventud del personal está lejos de ser casual, y refleja la clara preferencia de los empleadores del sector de los servicios, que se realiza aplicando una serie de medidas notorias o encubiertas. Se prefiere emplear a personas jóvenes, y los empleados que han trabajado en la empresa durante años -con lo que han aumentado sus salarios y sus beneficios- suelen perder turnos de trabajo de gran valor en beneficio de los recién venidos. Otras tácticas contra los adultos consisten en acosar a los empleados más viejos, que fue el motivo de la primera huelga de un restaurante McDonald's. En abril de 1998, los empleados adolescentes de la hamburguesería Golden Arches de Macedonia, Ohio, después de ver cómo un supervisor autoritario arrancaba lágrimas a un compañero de edad madura, aban- donaron sus tareas en señal de protesta y no regresaron hasta que la empresa accedió a ofrecer cursos de «entrenamiento en capacidades de relación». «Nos acosan verbalmente, y físicamente también. A mí no, sino sobre todo a las mujeres mayores», dijo Bryan Drapp, un empleado joven, al programa Good Morning America. Drapp fue despedido dos meses después.12 Brenda Hilbrich, empleada en la empresa Borders, afirma que justificar los bajos salarios diciendo que los jóvenes son personal de paso constituye una profecía que se cumple sin dificultad en sí misma, especialmente en su actividad, la venta de libros. «La alta rotación del personal no es una necesidad», dice. «Si las condiciones son buenas y se gana un buen salario, a la gente le gusta trabajar en el sector de los servicios. Les gusta trabajar con libros. Mucha gente que se ha marchado decía: "Este fue mi trabajo favorito, pero tuve que dejarlo porque no ganaba lo suficiente para vivir".»13 La verdad es que la economía necesita empleos estables con los que los adultos puedan vivir. Y está claro que muchas personas permanecerían en el sector minorista si ganasen sueldos de personas adultas; la prueba de ello es que cuando el sector paga decentemente, atrae a trabajadores con más edad, y que la tasa de rotación de personal baja, del mismo modo que en el resto de la economía. Pero a las grandes cadenas, que al menos por ahora parecen disponer de inagotables recursos para construir enormes instalaciones y para dedicar millones a expandir y dar sinergia a sus marcas, casi nunca se les ocurre la idea de pagar salarios dignos. En Borders, donde la mayoría de los empleados ganan salarios semejantes a los de las demás cadenas de librerías, pero inferiores a la media del sector, el presidente Richard L. Flanagan remitió una carta a todos los empleados donde se preguntaba si la empresa podía pagar «salarios dignos» y no los que se decía que pagaba entonces, entre 6,63 y 9,27 dólares por hora. «Aunque el concepto posee cierto atractivo romántico», decía, «no tiene en cuenta la realidad práctica de nuestro entorno comercial».14 Gran parte de lo que hace que pagar salarios decentes parezca tan «romántico» se relaciona con la rápida expansión que se examina en la segunda parte de este libro, «Sin opciones». Para las empresas cuyos 12. Good Morning America, 16 de abril de 1998, entrevista de Kevin Newman con Bryan Drapp y Dominic Tocco. 13. Entrevista personal, 7 de octubre de 1997. 14. Carta enviada al «Personal de Venta de Libros, de Música y de los Cafés de Borders» por Richard L. Flanagan, presidente de las Tiendas Borders, el 30 de mayo de 1997. planes comerciales les hacen necesario llegar a dominar el mercado antes que sus competidores más inmediatos, la apertura de nuevas tiendas tiene más importancia que sus empleados, incluso aquellos que son una parte esencial de la imagen de la cadena. «Nos exigen que nos parezcamos a un anuncio de The Gap, que seamos profesionales, que estemos perfectos todo el tiempo, y ni siquiera podemos pagar la lavandería», dice Laurie Bonang de Starbucks. «Con lo que gano por hora sólo me puedo pagar dos capuchinos con crema». Como millones de sus coetáneos demográficos que trabajan para las grandes marcas como The Gap, Nike y Barnes & Noble, Bonang vive dentro de un sorprendente éxito corporativo, aunque nadie lo diría al oír la resignación y la ira con que habla. Todos los empleados de las grandes marcas minoristas con que hablé expresaron la furia que les produce que las empresas logren con ellos beneficios inimaginables y ver luego que esas ganancias se dedican a la expansión empresarial compulsiva. Al mismo tiempo, el salario de los empleados se estanca e incluso disminuye. En Starbucks de la Columbia Británica, los nuevos empleados sufrieron una reducción real de sus salarios -que pasaron de 7,50 a 7 dólares canadienses por hora- durante un período en que la cadena duplicó sus ganancias y abrió 350 tiendas nuevas al año. «Yo me ocupo de los bancos. Sé cuánto ingresa la tienda cada semana», dice Laurie Bonang. «Con ese dinero abren más tiendas.»15 Los trabajadores de Borders también mantienen que sus salarios se han resentido como consecuencia del rápido desarrollo. Dicen que la cadena era un sitio mejor para trabajar antes de que la competencia con Barnes & Noble se convirtiera en una de sus prioridades; antes había un programa de reparto de beneficios con los empleados y un aumento del 5 % cada dos años. «Luego vinieron la expansión y los recortes correspondientes», dice una declaración de los empleados de una tienda de Borders del centro de Filadelfia. «Se anuló el reparto de beneficios y se suprimieron los aumentos...»16 Muy al contrario de la época en que los empleados de las corporaciones se enorgullecían del crecimiento de las empresas, considerándolo como resultado del esfuerzo de todos, muchos trabajadores de la actualidad han llegado a considerarse enemigos de los sueños expansionistas de sus patronos. «Si Borders abriera 38 tiendas nuevas por año y no 40», razonaba Jason Chappell, sentado junto a Brenda 15. Entrevista personal, 24 de noviembre de 1997. 16. «Why Store 21 Tried to Unionize», página de Internet Borders Books & Union Stuff. Hilbrich en las sillas de plástico de su compartimento del restaurante, «podrían darnos un buen aumento. La apertura de una tienda cuesta un promedio de 7 millones de dólares. Son cifras del propio Borders...». -Pero -interrumpió Brenda- si les dices eso directamente, te responden: «Bueno, pero ésos son dos mercados donde no entramos». -Tenemos que saturar los mercados- dijo Chappel asintiendo. -Sí -agregó Brenda-. Tenemos que competir con Barnes & Noble. Los empleados minoristas que trabajan para las supercadenas conocen perfectamente bien la lógica maníaca de la expansión. LA LUCHA CONTRA LOS SINDICATOS La necesidad de impedir que los trabajadores influyan demasiado en la cifra de pérdidas y ganancias es la razón principal de que las cadenas de marca luchen tan ferozmente contra la reciente ola de formación de sindicatos. McDonald's, por ejemplo, se ha visto salpicada por escándalos por sobornos cuando sus empleados de Alemania intentaron constituir asociaciones, y en 1994, en una situación similar en Francia, diez gerentes de la empresa fueron arrestados por violar las leyes laborales y los derechos de asociación de los trabajadores.17 En junio de 1998, la empresa despidió a los dos jóvenes empleados que organizaron la huelga de Macedonia, Ohio.18 En 1997, cuando los empleados del Wal-Mart de Windsor, Ontario, se disponían a decidir si formaban un sindicato, una serie de insinuaciones poco sutiles llevó a muchos a pensar que si votaban que sí la tienda cerraría. La Oficina de Relaciones Laborales de Ontario examinó el caso y dictaminó que la conducta que habían desplegado los gerentes y supervisores de Wal-Mart antes de la votación constituía «una amenaza sutil pero extremadamente efectiva» que «hizo que el promedio de los empleados creyera que la tienda desaparecería si se formaba el sindicato».19 17. Fuente: Dan Gallin, secretario general de la Asociación Internacional de Sindicatos de los Trabajadores de la Alimentación, la Agricultura, la Hotelería, la Restauración, el Catering, la Industria Tabacalera y Actividades Afines (IUF), página de Internet McSpotlight. 18. Globe andMail, 13 de junio de 1998. 19. Oficina de Relaciones Laborales de Ontario, expediente n° 0387-96-R. Dictamen de Janice Johnston, vicepresidenta, y del miembro de la Oficina H. Peacock, del 10 de febrero de 1997. Otras cadenas no han dudado en cumplir sus amenazas. En 1997, Starbucks decidió cerrar su planta de distribución de Vancouver porque los empleados se habían agremiado. En febrero de 1998, precisamente cuando la Comisión Laboral de Quebec estaba por autorizar el sindicato creado en un restaurante de McDonald's de Montreal, el propietario de la franquicia lo cerró. Poco después, la Comisión dio su visto bueno a la organización, lo que no sirvió de ningún consuelo, porque ya nadie trabajaba allí. Seis meses después, otro McDonald's logró constituir su sindicato; esta vez se trataba de una frecuentada hamburguesería de Squamish, en Columbia Británica, cerca de la estación de esquí de Whistler. Las organizadoras eran dos adolescentes, una de dieciséis y otra de diecisiete años. Según ellas, el problema no eran los salarios, sino que estaban hartas de que las reprendieran como a escolares ante los clientes. El establecimiento sigue abierto, con lo que es el único McDonald's con sindicato de Norteamérica, pero en el momento de escribir este libro la patronal estaba a punto de hacer ¿legalizar la asociación. Luchando en el frente de las relaciones públicas, a mediados de 1999 la cadena de comidas rápidas lanzó una campaña internacional de televisión que mostraba empleados de McDonald's sirviendo batidos y patatas fritas bajo titulares que rezaban «futuro abogado», «futuro ingeniero», etcétera. La compañía parecía estar diciendo que aquella era la verdadera mano de obra de McDonald's: personas felices, contentas y de paso. A finales de la década de 1990, el proceso de conversión del sector de los servicios en un gueto de bajos salarios avanzó mucho en Alemania. La tasa de desempleo del país alcanzó el 12,6 % en 1998, principalmente debido a que la economía no podía absorber los despidos masivos del sector fabril posteriores a la reunificación; cuatro de cada cinco puestos laborales de las fábricas de Alemania del Este desaparecieron. Para compensar la caída, la prensa y la derecha económicas consideraron que el remedio estaba en el sector de los servicios. Sólo había un obstáculo: antes de que los centros comerciales pudieran presentarse para salvar la economía alemana, sería necesario reducir substancialmente el salario mínimo y los beneficios sociales, como las extensas vacaciones de que gozan todos los trabajadores. En otras palabras, era necesario convertir los buenos empleos con seguridad y salarios dignos en malos empleos. Así Alemania disfrutaría de los beneficios de la recuperación basada en una economía de servicios. Una de las paradojas del sector de los servicios es que mientras más importante es el papel que desempeña en el panorama laboral, más frivolidad muestran las empresas del sector en su actitud ante la seguridad laboral. En ningún ámbito se ve esto mejor que en la alta proporción de empleados a tiempo parcial de esta industria. (Véase la tabla 10.5 del apéndice.) Starbucks, por ejemplo, dota a sus tiendas casi exclusivamente de empleados de ese tipo, mientras que sólo un tercio del personal de Kmart trabaja a tiempo completo. Los trabajadores del mal afamado McDonald's de la zona de Montreal dijeron que la principal razón que les llevó a formar el sindicato era que con frecuencia no lograban hacer turnos superiores a tres horas. En EE.UU., la cantidad de empleados a tiempo parcial se ha triplicado desde 1968, mientras que en Canadá, entre 1975 y 1997, el índice de crecimiento de este tipo de empleo fue casi tres veces superior al de empleos fijos.20 Pero el problema no es la naturaleza del empleo a tiempo parcial. En Canadá, sólo un tercio de los trabajadores sujetos a este régimen quieren empleos fijos, pero no pueden encontrarlos (cuando durante la última parte de la década de 1980 sólo eran un quinto). En EE.UU. sólo un cuarto desea trabajos a tiempo completo, pero no los hallan. La gran mayoría de los trabajadores a tiempo parcial son estudiantes y mujeres, muchas de las cuales combinan el cuidado de sus niños con el trabajo pagado. (Véase la tabla 10.6 del apéndice.) Pero aunque a muchos trabajadores les interesan los acuerdos laborales flexibles, su definición de la «flexibilidad» difiere enormemente de la que favorece la patronal del sector de los servicios. Por ejemplo, aunque los estudios han demostrado que las madres trabajadoras definen la flexibilidad como «la capacidad de trabajar menos horas que en puestos a tiempo completo con salarios y beneficios decentes, pero siempre con horarios regulares»,21 el sector de servicios tiene una visión diferente del trabajo a tiempo parcial y un programa distinto. Cierto número de cadenas de marca, incluyendo Starbucks y Borders, incrementan los bajos salarios ofreciendo beneficios sanita20. La cantidad de trabajadores a tiempo parcial de EE.UU. en 1997 era de 23,2 millones. Manual de Estadísticas Laborales Estadounidenses, Oficina de Estadísticas, 1998. Según Harry Pold, un estudioso de Estadísticas de Canadá, entre 1975 y 1997 el empleo a tiempo parcial de Canadá aumentó en un 4,2 %, y el empleo a tiempo completo se incrementó en sólo un 1,5 % («Employment & Growth», Labour & Household Surveys Analysis División, 1998). 21. Andrew Jackson, «Creating More and Better Jobs Through Reduction of Working Time», documento de la Conferencia Laboral Canadiense, febrero de 1998. rios y servicios odontológicos a sus empleados a tiempo parcial. Otros empleadores, sin embargo, usan este tipo de puestos como un medio de mantener los salarios bajos y evitar los beneficios sociales y las horas extraordinarias; la «flexibilidad» se convierte en un código de «no compromiso», con lo que la combinación del trabajo con otras tareas -económicas y parentales- se hace más difícil, y no menos. En algunas tiendas minoristas que investigué, la asignación de horarios a los empleados es tan azarosa que cuando se colocan las listas de turnos de la semana siguiente los empleados se reúnen para estudiarla como alumnos de escuela para saber a quién le ha tocado el papel principal en una representación teatral escolar. Además, a menudo la expresión «a tiempo parcial» es más una designación técnica que una realidad, pues los patronos hacen que sus empleados trabajen muy poco menos que las cuarenta horas legales del empleo a tiempo completo; Laurie Bonang, por ejemplo, marca entre 35 y 39 horas semanales en Starbucks. Bonang cumple todas las tareas y tiene todas las responsabilidades de un trabajador a tiempo completo, pero con un horario inferior a 40 horas la empresa no tiene que pagarle horas extra ni garantizarle que cumplirá todas sus horas. Otras cadenas son igualmente creativas. Borders instituyó una semana de 37 horas y media para todos los empleados, y Wal-Mart fija la semana laboral en 33 horas, definiendo el «horario completo» básico en veintiocho horas. En la vida de los empleados, esto equivale a una montaña rusa de horarios que a menudo resulta más exigente que la semana tradicional de 24 horas. Por ejemplo, The Gap -que define el horario completo como 30 horas semanales- exige a sus empleados que se mantengan «localizables» para hacer ciertos turnos aparte de sus horarios, y por los que no se les paga, pero que deben cumplir cuando es necesario. (Una empleada me dijo en broma que tuvo que comprar un walkie-talkie por si se producía una crisis en la sección infantil.) Starbucks es la empresa más innovadora del arte moderno de la flexibilización de los horarios. La empresa ha creado un software llamado Star Labor que permite controlar hasta el último minuto de los horarios de sus empleados. Con él ya no hay nada tan inexacto e impreciso como los turnos diurnos o nocturnos. El programa mide exactamente cuándo y quién vende cada capuchino y luego adapta los turnos -que a menudo son de pocas horas- para aprovechar al máximo las ventas de café. Como explica Laurie Bonang, «te atribuyen un nivel de capacidad que va de uno a nueve, y luego introducen los datos de tu disponibilidad, la cantidad de tiempo que has trabajado, las horas en que acuden los clientes y las necesidades de reforzar el personal, y el ordenador escupe tu horario según esos datos».22 Aunque los progresos de Starbucks en el sistema «justo a tiempo» parecen estupendos, para Steve Emery significaban tener que empezar a trabajar a las cinco de la mañana para marcharse a las nueve y media, después de la hora punta, y además, según Star Labor, ya no desplegaba su máxima eficiencia. Wal-Mart aplica un sistema similar de fijación centralizada de los horarios, que reduce las horas reales de trabajo de los empleados adecuándolas a las necesidades de las tiendas. «Se procede igual que con cualquier otro artículo», dice David Glass, el presidente ejecutivo de Wal-Mart.23 El abismo que hay entre las definiciones de la «flexibilidad» según la patronal y los trabajadores fue el tema central de la huelga que se declaró en el verano de 1997 en United Parcel Service, la más importante de EE.UU. en catorce años. A pesar de haber logrado ganancias de mil millones de dólares en 1996, UPS seguía considerando al 58 % de su fuerza laboral como empleados a tiempo parcial, y estaba en rápido camino de dotarse con un personal aún más «flexible». De los 43 mil puestos de trabajo que había creado desde 1992, sólo 8 mil eran a tiempo completo. El sistema beneficiaba a la empresa de mensajería porque le permitía gestionar bien los ciclos de entrega, que alcanzan su máximo por la mañana y la tarde pero que se reducen en las horas intermedias. «Hay demasiado tiempo muerto en medio para contratar más empleados a tiempo completo», explicó Susan Rosenberg, la portavoz de UPS.24 El personal a tiempo parcial también permitía otros ahorros. Antes de la huelga, la empresa pagaba a sus empleados a tiempo parcial aproximadamente la mitad de lo que recibían por hora los trabajadores a tiempo completo por realizar las mismas tareas.(25) Además, el sindicato se quejaba de que 10 mil de los llamados empleados a tiempo parcial trabajaban en realidad entre 35 y 39 horas semanales, apenas por debajo del límite que exige el abono de las horas extra y beneficios sociales y una escala salarial superior. 22. Entrevista personal, 24 de noviembre de 1997. 23. Ortega, \n Sam We Trust, pág. 351. 24. USA loday, 5 de agosto de 1997, pág. ri I - 25. Ibid. Algunas empresas del sector de los servicios aprovechan el hecho de que ofrecen acciones de Bolsa o que «comparten dividendos» con sus empleados de menor rango; entre ellas se cuentan Wal-Mart, que denomina a sus trabajadores «asociados de ventas», Borders, que los llama «copropietarios», y Starbucks, que prefiere el apelativo de «socios». Muchos empleados agradecen el gesto, pero otros dicen que aunque los programas de democratizar esos lugares de trabajo brillan en la página de Internet de las empresas, rara vez se traducen en realidades de alguna monta. La mayoría de los trabajadores a tiempo parcial de Starbucks, por ejemplo, no pueden integrarse en el programa de adquisición de acciones que les ofrece la empresa porque sus salarios apenas cubren sus gastos. Y cuando los programas de participación en acciones son automáticos, como en Wal-Mart, los empleados dicen que las «cuotas» de los 118 mil millones de dólares que les ofrece la compañía son ridiculas. Los empleados de la tienda de Wal-Mart de Windsor, Ontario, afirman que sólo cobraron 70 dólares extra durante los primeros tres años de existencia del establecimiento. «No importa que, desde el punto de vista de la patronal, lo mejor del plan de pensiones era que mantenía 28 millones de acciones más bajo el firme control de los directivos», escribía Bob Ortega en The Wall Street Journal respecto al plan de Wal-Mart. «La mayoría de los empleados creía que ellos también iban a beneficiarse, de modo que el plan rindió muchísimo, porque ayudó a reducir la actividad sindical y los salarios». (La cursiva es del autor.)26 EL TRABAJO GRATUITO: MÁS PUESTOS FALSOS POR CORTESÍA DE LAS SUPERMARCAS Hay algo que decir a favor de los sectores minorista y de servicios: por lo menos pagan a sus empleados un poco de dinero por su esfuerzo. No sucede lo mismo en otras industrias que se han liberado de los formularios de la Seguridad Social con tanta fuerza, que sus empleados no reciben paga alguna de ellos. Como quizá era de esperar, la industria de la cultura ha sido la primera donde ha florecido el trabajo no pagado, cerrando los ojos ante el grosero hecho de que muchas personas con menos de treinta años se enfrentan a la terrena responsabilidad de mantenerse. 26. Ortega, inSom We Trust, pág. 13. Al escribir sobre su antiguo trabajo, que consistía en contratar interinos sin paga que enviaban faxes y hacían recados para la revista Men's Journal, Jim Frederick señala que muchos de los candidatos ya habían trabajado gratis en Interview, CBS News, MTV, The Village Voice, etcétera. «"Qué impresionante", decía yo, porque según mis cálculos habían ofrecido cinco o seis mil dólares en trabajo sin paga a varios conglomerados mediáticos.»27 Por supuesto, los conglomerados mediáticos -las emisoras, las revistas y las editoriales- repiten que ofrecen generosamente a los jóvenes una experiencia invalorable en el difícil mercado del empleo, y que les permiten una primera entrada en él según el antiguo modelo de los aprendices. Además, dicen de manera tan sospechosa como los directivos de McDonald's de todo el mundo, los interinos son sólo chicos; en realidad, no necesitan dinero. Y aceptando dos empleos «ficticios» por el precio de uno, la mayoría de los interinos subsidian sus trabajos no pagados trabajando en la industria de los servicios por la noche y los fines de semana y viviendo con sus padres hasta una edad más tardía. Pero en EE.UU. -donde se ha hecho común saltar de un trabajo cultural no pagado a otro durante uno o dos años-, una cantidad desproporcionada de interinos parecen vivir de dinero prestado, como observa Frederick, sin mostrar ninguna preocupación por ganarse la vida. Pero así como los patronos del sector de los servicios se niegan a reconocer que la juventud de sus trabajadores pueda tener algo que ver con los salarios que pagan y con la seguridad que no ofrecen, ni las cadenas de televisión ni los editores confesarán jamás que la ausencia de remuneraciones de los interinos también tiene algo que ver con el relativo privilegio de quienes solicitan esos puestos en sus empresas. Esta estafa no sólo equivale a la explotación en el sentido clásico, sino que también tiene consecuencias muy reales para el futuro de la producción cultural: los interinos de hoy son los directivos, los productores y los editores del futuro, y como escribe Frederick, «si bien no se puede conseguir trabajo sin ser antes interino, y no se puede ser interino a menos que papá te mantenga durante un par de meses, el sistema garantiza una base de solicitantes decididamente privilegiados».28 MTV y MuchMusic de Canadá se cuentan entre los casos más egregios de abuso del sistema del interinato sin paga, especialmente si se 27. Jim Frederick, «Internment Camp: The Intern Economy and the Culture Trust», Baffler, n"9,págs. 51,58. 28. Ibíd. considera los gruesos márgenes de ganancias que declaran tener. El canal de vídeos musicales constituye un éxito en la emisión televisiva casi sin empleados en nómina: los costes de producción son mínimos porque las estaciones difunden sobre todo anuncios y vídeos producidos por otros, que se los dan gratis (los vídeos) o que pagan al canal por transmitirlos (los anuncios). Los principales costes son los de los presentadores, complementados con algunos productores y técnicos, y, por supuesto, los interinos sin paga. Por qué trabajan como interinos, sin embargo, no resulta claro: casi no tienen posibilidades de lograr un puesto de trabajo en las emisoras de vídeos musicales, porque esos puestos son escasos. Y aquí es donde intervienen las leyendas de éxito, como las del famoso pasavídeos que comenzó atendiendo el teléfono, o la más notable de todas: la de Rick el Interino. En 1996, Rick ganó el concurso anual «Interino de MuchMusic» y fue recibido en la emisora con una fanfarria de promociones cruzadas y de regalos de marca. Un año más tarde Rick salía al aire con su nuevo trabajo como pasavídeos, pero lo curioso era que incluso después de llegar a ser una gran estrella mantuvo el apodo de Rick el Interino. Al cabo de tres años. Rick aparecía en la televisión entrevistando a los BackStreet Boys, a Hanson o a All Saints, como anuncio diario de la gloria y el esplendor que nos espera si regalamos nuestro trabajo a las grandes corporaciones mediáticas. LOS EMPLEADOS TEMPORALES: EL TRABAJADOR ALQUILADO Todas estas empresas aplican la misma fórmula. No te contratan a tiempo completo. No te pagan beneficios sociales. Así sus ganancias suben hasta las nubes. -Laura Pisciotti, trabajadora de UPS en huelga, agosto de 1997 Rick el Interino no es sólo la gran esperanza de los interinos sin salario. También representa la cúspide de otra subcategoría de trabajadores New Age: los temporales. Y hay que decir que los temporales necesitan tantas esperanzas como se les pueda dar. El recurso a los empleados temporales en EE.UU. se ha incrementado en un 400 % desde 1982, y su aumento ha sido sostenido.29 Las ganancias de las empresas estadounidenses de empleo temporal aumentaron alrede29. Departamento de Trabajo de EE.UU. dor del 20 % todos los años desde 1992, y las de 1998 ascendieron a 58.700 millones de dólares.30 La mastodóntica empresa de empleo temporal Manpower Temporary Services rivaliza con Wal-Mart como principal empleador privado de EE.UU.(31) Según un estudio de 1997, el 83 % de las empresas estadounidenses que más crecen cubren con personal externo los puestos que antes eran fijos; tres años antes, la proporción era sólo del 64 %.(32) En Canadá, la Asociación de Servicios dé Búsqueda, Empleo y Selección de Personal calcula que más del 75 % de las empresas apelan a los servicios de la industria nacional del trabajo temporal, que gira 2 mil millones de dólares. Sin embargo, el aumento más asombroso no se está verificando en Norteamérica sino en Europa Occidental, donde las agencias de trabajo temporal son las empresas que más crecen.(33) En Francia, España, Holanda y Alemania, reclutar trabajadores con contratos temporales a largo plazo ha llegado a ser una manera común de entrar en el mercado laboral, y permite a los patronos evitar las leyes que prevén generosos beneficios sociales y que hacen que el despido sin causa justificada sea mucho más difícil que en Estados Unidos. Por ejemplo, Francia es ahora el segundo mercado de trabajo temporal después de EE.UU., y constituye alrededor del 30 % de los ingresos mundiales por este tipo de empleo. Y aunque los contratos temporales representan sólo el 2 % de todos los empleos del país, Martine Aubry, la ministra francesa de Trabajo dice que «el 86 % de los contratos nuevos son a corto plazo».^ Manpower Europe, una filial de la empresa estadounidense, vio crecer sus ingresos en España un asombroso 719 % en un solo año, desde 6,1 millones de dólares en 1996 hasta 50 millones en 1997. Italia no legalizó las empresas de trabajo temporal hasta 1997, pero cuando lo hizo Manpower Europe se apresuró a abrir allí 35 oficinas nuevas en 1998." 30. «Staffing Services Annual Update», Asociación Nacional de Servicios Temporales y de Selección de Personal, 1999. 31. De hecho, Manpower, que emplea a más de 800 mil trabajadores, es mayor en este sentido que Wal-Mart, que sólo tiene 720 mil empleados, pero como los de Manpower no trabajan todos los días, en un día cualquiera Wal-Mart puede tener contratados más trabajadores que Manpower. 32. USA Today, 5 de agosto de 1997, pág. Bl. 33. Helen Cooper y Thomas Kamm, «Europe Firms Lift Uncmployment by Laying Off Unnceded Workers», Wall Street Journal, 3 de junio de 1988. 34. Ibíd. 35. Ibíd. Todos los días, las empresas de trabajo temporal de Europa y de EE.UU. asignan 4,5 millones de trabajadores a diferentes puestos, pero como sólo el 12,5 % de los empleados temporales trabajan todos los días, la cantidad real de empleados temporales de Europa y EE.UU. se acerca más a los 36 millones de personas.56 Sin embargo, más importante que las enormes cifras es el gran cambio que se está produciendo en la naturaleza de la industria del trabajo temporal. Las agencias ya no se limitan a mandar una recepcionista cuando la secretaria llama para decir que está enferma. Para empezar, los trabajadores temporales no lo son tanto: en EE.UU., el 29 % permanece un año o más en el mismo puesto de trabajo.37 Mientras tanto, sus agencias se han convertido en departamentos completos de recursos humanos que satisfacen todas las necesidades posibles de personal no contratado, incluyendo contables, archiveros, obreros e informáticos. Y según Bruce Steinberg, director de investigaciones de la Asociación Nacional de Servicios de Trabajo Temporal y de Selección de Personal con sede en EE.UU., «en toda esta actividad se está produciendo una callada evolución»: en vez de alquilar empleados, las agencias «ofrecen servicios integrales de servicios».38 Lo que eso significa es que hay más empresas que encargan secciones y funciones enteras -que antes se hacían dentro de ellas- a agencias externas que no sólo se encargan de contratar empleados, sino que, como las fábricas contratadas de las zonas de procesamiento de las exportaciones, también se ocupan de la administración y el mantenimiento de las tareas. Por ejemplo, en 1993 American Airlines asignó a agencias externas las oficinas de billetes de 28 aeropuertos estadounidenses. Alrededor de 550 puestos se convirtieron en temporales, y en algunos casos a empleados que ganaban 40 mil se les ofreció el mismo puesto por 16.000 dólares.39 Una reestructuración semejante se verificó cuando UPS decidió entregar sus centros de servicio al cliente a contratistas exteriores: 5 mil empleados que ganaban entre 10 y 12 dólares por hora fueron reemplazados por trabajadores temporales que cobraban entre 6,50 y 8 dólares.40 Como dice Tom Peters, «¡Si te quedas con ello eres tonto!».41 Bruce Steinberg concuerda: al amputar divisiones enteras y entre36. Cooper y Kamm, «Europe Firms Lift Unemployment». 37. Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos. 38. Bruce Steinberg, «Temporary Help Annual Update for 1997», Contemporary Times, primavera de 1998. 39. Bernstein, «Outsourced - And Out of Luck». 40. Ibid. 41. Peters, The Chele of Innovation, pág. 240. garlas según «acuerdos de servicios, la empresa puede dedicar su tiempo, sus energías y sus recursos a su actividad básica, mientras que las agencias de personal se dedican a la suya, que es la gestión del personal».4 En otras palabras, contratar y gestionar a los trabajadores no es la base de una empresa saludable, sino una tarea especializada, la «competencia básica» de alguna otra y que más vale dejar a especialistas, mientras que el trabajo real se concentra en una cantidad siempre inferior de empleados, como se verá en el próximo capítulo. Sí, PERO... ¿NO NOS SALVARÁ BlLL GATES? Todas las discusiones sobre las desdichas de los empleados temporales, los mensajeros de UPS, los obreros externos de GM, los recepcionistas de The Gap, los interinos de MTV y los empleados de los bares de Starbucks conducen inevitablemente a la misma pregunta: si, pero ¿y los grandes empleos nuevos en el mundo de la alta tecnología? Para los trabajadores de mi generación, las ganancias legendarias que esperaban a los trabajadores tecnológicos en Seattle y en Silicon Valley eran la respuesta de todas las quejas sobre la exclusión laboral. En contraste total con las historias de despidos y de Mcjobs se yerguen estas Mecas digitales, donde adolescentes de quince años diseñan videojuegos para Sega, donde AT&T contrata piratas informáticos sólo para mantenerlos vigilados y donde cientos de trabajadores jóvenes se hacen millonarios con sus generosas opciones sobre acciones. Sí, pero... Bill Gates cumplirá esas promesas, ¿verdad? Fue Microsoft la que desarrolló y alentó la mitología de Silicon Gold con su famoso plan de opciones sobre acciones para sus empleados, pero también es Microsoft quien más ha hecho para destruirla. La era dorada de los saltimbanquis ha llegado y ha pasado, y los empleos tecnológicos de la actualidad son tan inestables como cualesquiera otros. Los empleados a tiempo parcial, los temporales y los contratados son multitud en Silicon Valley: un reciente estudio laboral de la zona calcula que entre el 27 y el 40 % de los empleados que hay allí son «ocasionales», y la cantidad de temporales se está incrementando dos veces más que en el resto del país. El porcentaje de empleados de  Silicon Valley contratados por empresas de trabajo temporal es casi tres veces superior a la media nacional. Y Microsoft, la mayor empresa informática, no sólo encabezó la tendencia hacia esta Tierra Prometida del trabajo a tiempo parcial, sino que también escribió el manual de instrucciones. Durante más de una década, la empresa ha hecho todo lo posible para cerrar filas alrededor de los programadores que llegaron primero y para impedir la entrada al círculo íntimo a tantos otros como sea posible. A través del amplio uso de contratistas independientes, de empleados temporales y de «soluciones laborales integrales», Microsoft ha logrado construir la perfecta empresa sin empleados, un rompecabezas de divisiones exteriores, de fábricas bajo contrato y de empleados autónomos. Gates ya ha convertido en temporal a un tercio de su personal general, y en la División de Medios Interactivos, donde se desarrollan los CD-ROM y los productos de Internet, alrededor de la mitad de los trabajadores están empleados por «agencias pagadoras» exteriores, que proveen trabajadores libres de impuestos como si fueran cartuchos de tinta para impresoras.44 Los dos niveles de empleados que hay en Microsoft son un microcosmos del New Deal al estilo New Age del mercado laboral. El centro lo ocupan los beneficiarios del sueño de la alta tecnología, los empleados permanentes y a tiempo completo, con beneficios sociales y generosas opciones sobre acciones, que trabajan y juegan en las frescas praderas de la empresa. Estos Microsiervos son religiosamente fieles a la compañía, a su creciente valor en bolsa y a su asombroso margen de beneficios del 51 %. («;Mostradnos el dinero!», rugían durante la reunión anual del personal que se celebró en el Kingdome Stadium de Seattle en el otoño de 1997.) ¿Y por qué no iban a ser fieles? Ganan un promedio de 220 mil dólares por año, y eso es sólo una fracción de los salarios de los cinco ejecutivos super ricos. Alrededor de ese deslumbrador planeta giran entre 4 mil y 5.750 empleados temporales.46 Los temporales trabajan lado a lado con los integrantes del grupo central -en calidad de técnicos, de diseñadores  Microsoft no revela cuántos trabajadores temporales emplea; la cifra de 5.750 es de la National Writers Union, que llegó a ella contando la cantidad de direcciones electrónicas de Microsot que comienzan con el prefijo «a-» con que comienza la palabra «agencia» y que se encuentra en todas las cuentas de los empleados temporales. y de programadores- y muchos realizan los mismos trabajos. Hay unos 1.500 que trabajan desde hace tanto tiempo en la empresa que se autodenominan «permatemporales». Lo único que distingue a los temporales de los «verdaderos» empleados de Microsoft es el color de las tarjetas; las del personal fijo son azules y las de los permatemporales, anaranjadas. Al igual que los trabajadores a tiempo parcial que proporcionan «flexibilidad» a UPS para contratar empleados sólo durante las horas punta, y los contratados de Cavite, que los patronos pueden enviar de vuelta a sus casas durante las épocas malas, los miles de temporales ofrecen a Microsoft la libertad de expandirse y contratar la cantidad de empleados que desee. «Los utilizamos», dice Doug McKenna, un funcionario de personal de la empresa, «para lograr flexibilidad y afrontar las incertidumbres». Los problemas comenzaron en 1990, cuando Hacienda negó que los empleados con tarjetas anaranjadas fueran autónomos y dictaminó que en realidad eran empleados de Microsoft, y que la empresa debía pagar los impuestos correspondientes. En 1993, y basándose en esta decisión, un grupo de empleados de Microsoft clasificados como contratados puso pleito contra ella, manteniendo que eran trabajadores normales y que les correspondían los mismos beneficios sociales y opciones sobre acciones que los permanentes. En julio de 1997 la empresa perdió este caso señero cuando un tribunal de apelación formado por once jueces decidió que aquellos autónomos eran empleados como todos y que tenían derecho a los beneficios, a las pensiones y a la compra de acciones de la empresa. Pero la respuesta de Microsoft ante este fracaso no fue agregar más trabajadores a su nómina, sino sencillamente marginar más a los temporales. Para ello la compañía ha dejado de tomar «contratados autónomos» directamente. En lugar de ello, después que Microsoft encuentra, entrevista y selecciona a los empleados, les hacen registrarse en alguna de las empresas de trabajo con las que tiene convenios especiales. Luego los «microtemporales» son contratados por medio de una agencia que actúa como empleador oficial, emitiendo cheques, reteniendo los impuestos a la renta y a veces pagando los beneficios sociales mínimos. Laird Post, director de la consultoría Towers Perrin de Seattle, Washington, explica los fundamentos legales de este nuevo sistema. «Es difícil demostrar que una persona no es un empleado de una empresa a menos que lo sea de otra», y, en el caso de Microsoft, que quien paga es otra empresa. Para garantizar que los temporales no sean confundidos nunca más con verdaderos empleados de Microsoft, se les prohibe participar en todas las actividades externas de la empresa, como cenas o fiestas nocturnas. Y en junio de 1998, la compañía adoptó una nueva política que exige que los temporales que han trabajado en ella durante un año o más dejen de hacerlo durante treinta días o más antes de integrarse a otro puesto «temporal».50 Como explica Sharon Decker, director de personal de emergencia de Microsoft, «estamos modificando muchas políticas que aplicábamos antes para que todos comprendan cómo se debe tratar a los temporales y qué es lo adecuado». Además de poblar sus instalaciones con «permatemporales», en 1997 Microsoft adoptó una serie de medidas para deshacerse de algunos otros aspectos terrenales y molestos que implica la gestión de las empresas multimillonarias. «No hay que dejarse atrapar por activos fijos inútiles», dijo Bob Herbold, el director operativo de Microsoft, al explicar su filosofía de gestión del personal a un grupo de accionistas. Según Herbold, casi todo cae dentro de la categoría de «activos fijos inútiles» excepto las funciones básicas de programación y de desarrollo de productos; todo, incluyendo los 63 recepcionistas de la empresa, que fueron despedidos y perdieron los beneficios sociales y las opciones sobre acciones, y a quienes se dijo que solicitaran volver a ser contratados por medio de la agencia de empleo temporal Tascor. «Les pagábamos demasiado», dijo Herbold. Con el mismo plumazo Microsoft dividió sus instalaciones y las vendió a trozos a contratistas externos (junto con los empleados que querían seguir en sus puestos); así, Pitney Bowes se quedó con la gestión de la correspondencia; el centro de impresión y fotocopiado quedó en manos de personal de Xerox; la fábrica de CD-ROM fue vendida a KAO Information Systems, e incluso la tienda de la empresa fue adjudicada a Benussen Deutsch & Associates. En una última ola de reestructuraciones se suprimieron 680 puestos de trabajo y el presupuesto operativo se redujo en 500 millones de dólares.54 Con tantos contratistas, señaló Herbold, «su sola gestión es toda una tarea», y no existían razones para que Microsoft mantuviera todos aquellos activos fijos. En un toque de genio para la desinversión, la empresa también encargó la tarea de gestionar los contratistas a Johnson Controls, que asimismo se ocupa de las instalaciones. «Nuestros ingresos han aumentado el 91 % y el personal se ha reducido el 19 %», dice orgulloso Bob Herbold. ¿Y qué hizo Microsoft con el dinero ahorrado? «Evidentemente, lo destinamos a I&D y lo convertimos en ganancias». «UN PAÍS DE AUTÓNOMOS» Ha de decirse que muchos de los técnicos autónomos de Microsoft no son de ningún modo víctimas indefensas de las elucubraciones laborales de Bill Gates, sino que son autónomos porque quieren. Como muchos contratados, los «gitanos del software», como suele llamárseles, han tomado la decisión consciente de poner la independencia y la movilidad por encima de la lealtad y la seguridad institucionales. Algunos de ellos incluso son lo que a Tom Peters le gusta denominar «una marca llamada tú». La última idea de este gurú de la gestión es que del mismo modo en que las empresas deben alcanzar el nirvana de las marcas aprendiendo a abandonar la producción y el personal, los propios trabajadores deben elevarse abandonando la idea de que son empleados. Según esta lógica, si queremos lograr éxito en la nueva economía, todos debemos incorporarnos a nuestra propia marca, «una marca llamada tú». Sólo lograremos el éxito en el mercado laboral cuando nos convirtamos en consultores y en proveedores de servicios, cuando identifiquemos el valor de nuestra propia Marca Tú y nos alquilemos para proyectos que a su vez incrementen nuestra cartera de «ufanables». «A este procedimiento lo denomino "Yo, Inc."», escribe Peters. «Tú eres el presidente, el director ejecutivo y el empresario en jefe de tu propia firma de servicios profesionales.»Faith Popcorn, la eminencia de la gestión de empresas que logró fama con su best seller de 1991 The Popcorn Report, llega hasta a recomendar que cambiemos de nombre para que «suene» con más armonía junto con nuestra imagen de marca, cuidadosamente diseñada y comercializada. Ella lo hizo; antes se llamaba Faith Plotkin. Pero más allá todavía de Popcorn o Peters va un hombre llamado Daniel H. Pink, que es el decano de Brand You U. Pink presenció el crecimiento del trabajo temporal y por contrato, junto con el del desempleo, y ha declarado que ha nacido el «País de los Autónomos». Pink no sólo está escribiendo un libro con ese título, sino que siente orgullo de pertenecer a él. Después de renunciar a su trabajo en la Casa Blanca, donde era redactor principal de los discursos de Al Gore, Pink emprendió una búsqueda de hermanos «autónomos», personas que hubieran preferido una vida de contratos temporales y de trabajos independientes a los patronos y los beneficios sociales. Lo que descubrió, como dijo en un artículo de cubierta de Fast Company, fue la década de 1960. Los ciudadanos del país de Pink son consultores de marketing, cazadores de talentos, redactores publicitarios y diseñadores de software que se esfuerzan para lograr un equilibrio búdico entre el trabajo y la vida personal. Practican yoga y juegan con sus perros en sus insólitas oficinas domésticas al mismo tiempo que, pasando de un contrato a otro, ganan más dinero que cuando estaban sometidos a una sola empresa y tenían un salario fijo. «¡Esto es volver al verano del amor, amigo!», nos dice Bo Rinald, un agente que representa a mil creadores independientes de software de Silicon Valley. Para los «individuos autónomos» de Pink, el objetivo del empleo es el sueño del hijo de la explosión demográfica hecho realidad: el capitalismo de libre mercado sin corbata; el abandono físico del mundo corporativo, pero conservando la adscripción espiritual a él. Todo el mundo sabe que quien trabaja desde el salón de su casa nunca puede ser sólo una pieza de una máquina... Un número especial de la revista Details dedicado al tema laboral presentó una versión más joven -y por supuesto más hip- del País de los Autónomos. Para las generaciones jóvenes con diplomas, parece que el panorama laboral del futuro está lleno de negocios estupendamente rentables, de empresas de videojuegos y de cazadores de lo cool. «¡Ha llegado la gran oportunidad!», decía el título de un artículo que presentaba el futuro del trabajo como una fiesta interminable de autoempleo llevado al límite: «Vida sin empleo, trabajo sin jefe, dinero sin salario, vidas sin límites». Según Rob Liber, su autor, «ha pasado el tiempo de considerarnos como "empleados". Ahora es el momento de comenzar a definirnos como proveedores de servicios y venderlos a quien dé más o a quien más interesante sea». Reconozco que yo misma me siento atraída por las sirenas de la autonomía. Hace unos cuatro años renuncié a mi puesto de editora de revistas y me hice periodista independiente, y al igual que Pink, nunca lo he lamentado. Por supuesto, me encanta el hecho de no estar bajo el permanente control de un jefe (un privilegio que ahora comparten unas dos docenas de personas), ni sometida a los edictos de gestores mezquinos, y de que si quiero puedo trabajar en pijama. Sé por experiencia propia que la vida del trabajo autónomo puede significar libertad, del mismo modo que para otros el trabajo a tiempo parcial puede significar una flexibilidad verdadera de horarios. Pink tiene razón cuando dice que ser autónomo «es una manera legítima de trabajar, que no es una manera mal pagada de sobrevivir hasta lograr reincorporarse en el seno de las empresas». Sin embargo, hay un problema en la afirmación de Pink y de otros escritores autónomos que se consideran pruebas vivientes de que separarse de las empresas es una fórmula del éxito seguro. En realidad, parece que todos los artículos que se han escrito sobré las dulzuras de ser autónomo fueron escritos por autores de libros de esa condición que tienen la impresión de representar a millones de contratados, de empleados temporales, de trabajadores a tiempo parcial y de autónomos. Pero a causa de su natural aislamiento y la ausencia de gastos fijos, la escritura es una de las pocas profesiones realmente compatibles con el trabajo a domicilio, y un estudio tras otro demuestra que es absurdo comparar la experiencia de los periodistas o los publicitarios independientes con las tareas de una secretaria temporal de Microsoft o de un obrero contratado de una fábrica de Cavite. En general, el trabajo autónomo tiene lo peor de ambos mundos: es monótono, está mal pagado y no permite coordinar bien los encargos. La verdad es que las ventajas y los inconvenientes del trabajo fijo y el autónomo se relacionan de manera muy sencilla con quienes los realizan: mientras mejor pagados estén, más probable es que puedan aprovechar la situación; mientras peor, más probable es que sean despedidos u obligados a trabajar por poco. El 20 % de asalariados mejor pagados tienden a mantener más o menos su nivel de ingresos, independientemente de que sus puestos sean o que sean autónomos. Pero según un estudio realizado en 1997 en EE.UU., el 52 % de las mujeres con trabajos no convencionales tienen ingresos que las mantienen en el nivel de la pobreza, mientras que sólo el 27,6 % de la población trabajadora femenina recibe pagas tan escasas. En otras palabras, la mayoría de los empleados no convencionales no son ciudadanos del país de los autónomos. Según el estudio, «el 58,2 % se hallan en peores condiciones salariales que los demás; sus trabajos les rinden substancialmente menos y tienen menos beneficios sociales comparados con los empleados comunes a tiempo completo».  Además, la verdad es que los salarios reales de los trabajadores temporales de EE.UU. disminuyeron un promedio del 14,7 % entre 1989 y 1994. «En Canadá, los empleos no permanentes tienen pagas un tercio inferiores a los permanentes, y el 30 % de los empleados no permanentes hacen horarios anormales. Está claro que el empleo temporal pone en mayor riesgo a los trabajadores, y diga lo que diga Details, la gran oportunidad no ha llegado. Además, existe una relación directa de causa y efecto entre los autónomos que saltan y revolotean en los niveles superiores de la jerarquía corporativa y los que cuelgan de los últimos, y que se ven libres de cargas tan pesadas como la seguridad laboral y los beneficios sociales. Después de todo, nadie es tan libre como los propios ejecutivos, quienes, como los superatletas de raza de Nike, han formado un equipo propio y pasan de una empresa a otra cada vez que se necesita una gran estrella para devolver los ánimos a Wall Street. Los ejecutivos temporales, como los denomina el autor Clive Thompson, pasan ahora de una multinacional a otra y permanecen en ellas un promedio de cinco años, cobrando de paso incentivos multimillonarios y recibiendo regalos también multimillonarios al irse.64 «Las empresas cambian de ejecutivos como de instructores de baloncesto», dice John Challenger, vicepresidente ejecutivo de la empresa Challenger, Gray & Christmas. «Lo común es que cuando llega el nuevo, barra con todo lo anterior y coloque su propia gente.»  Cuando Al «Motosierra» Dunlap fue nombrado presidente ejecutivo de Sunbeam en julio de 1996, Scott Graham, un analista de Oppenheimer & Co., comentó: «Esto es como si los Lakers contrataran a Shaquille O'Neal». Los dos polos opuestos de la transitoriedad laboral -representados por el obrero bajo contrato de Cavite y temeroso de que las fábricas emigren y el ejecutivo temporero que da a conocer planes de reestructuración empresarial en Nueva York- funcionan al unísono en la fuctuación mundial. Dado que los ejecutivos estrella logran su reputación en Wall Street con acciones kamikaze, como subastar toda la base de producción de las empresas o iniciar una fusión grandiosa que ahorra millones al suprimir duplicaciones de funciones, mientras más movilidad adquieren, más inestable es la posición de los trabajadores en general. Como señala Daniel Pink, la palabra inglesa free-lance (trabajador autónomo o independiente) proviene de la época en que los mercenarios se alquilaban, junto con sus lanzas, para librar batallas. «Los mercenarios pasaban de una guerra a otra y mataban a la gente por dinero.» Podemos aceptar que la expresión sea algo exagerada, pero no es una mala descripción de las tareas de los ejecutivos autónomos. En realidad, ésa es la razón precisa de que los salarios de los grandes ejecutivos subieran por las nubes en la misma época en que los despidos fueron más inmisericordes. Ira T. Kay, autor de CEO Pay and Shareholder Value, sabe por qué. Señala que los salarios exorbitantes que las empresas estadounidenses han comenzado a pagar a sus grandes ejecutivos es «un factor esencial para que la economía estadounidense sea la más competitiva del mundo», porque sin jugosos regalos, los dirigentes de las empresas «carecen de incentivos financieros para afrontar decisiones difíciles como despedir gente». En otras palabras, como replicó el humorista Wayne Grytting, «somos nosotros quienes pagamos esos incentivos para ser... despedidos». La ecuación es bastante exacta, especialmente en EE.UU. Según el sindicato AFL-CIO, «los ejecutivos de las 30 empresas que más despidos han anunciado vieron incrementarse en un 67,3 % sus salarios, sus extras y sus compensaciones a largo plazo».69 El responsable de la mayoría de los despidos que se produjeron en 1997 fue George Fisher, director ejecutivo de Eastman Kodak, que suprimió 20.100 puestos de trabajo y que ese mismo año recibió un regalo en opciones sobre acciones calculado en 60 millones de dólares.70 Y el hombre mejor pagado del mundo en 1997 fue Sanford Wiell, que ganó 230 millones de dólares como presidente de Travelers Group. Lo primero que hizo Wiell en 1998 fue anunciar que la empresa se fusionaría con Citicorp. Una decisión que, al mismo tiempo que hizo subir las acciones en Bolsa, se espera que deje sin empleo a miles de personas. En el mismo espíritu, John Smith, el presidente de General Motors que decidió los 82 mil despidos de que hablamos en el capítulo anterior, recibió en 1997 un regalo de 2,54 millones de dólares en compensación por las ganancias récord que obtuvo la compañía. En el mundo de la economía hay muchas personas que, a diferencia de Ira T. Kay, sienten un gran rechazo por las cantidades que los ejecutivos se han pagado a sí mismos en los últimos años. En Business Week, Jennifer Reingold escribe con cierto desagrado que «buenos, malos o mediocres, casi todos los que durante 1997 se pasaron el tiempo sentados en alguna oficina secundaria de una gran empresa pública vieron aumentar su salario neto en varios millones por lo menos». Para Reingold, la injusticia reside en que los ejecutivos cobran aumentos y reciben extras aun si los precios de Bolsa de sus empresas caen y los accionistas pierden dinero. Por ejemplo, Ray Irani, presidente ejecutivo de Occidental Petroleum, cobró 101 millones de dólares de compensación en 1997, el mismo año en que la empresa perdió 390 millones. Desde este campo del mercado se ha intentado relacionar directamente las remuneraciones de los ejecutivos con el comportamiento de la empresa en Bolsa; en otras palabras, es como decirles: «Si nos haces ricos, te haremos rico. Pero si perdemos, tú perderás también». Aunque este sistema protege a los accionistas de la codicia de los ejecutivos incompetentes, implica un riesgo aún mayor para los trabajadores comunes, porque incentiva directamente para que se apliquen esos despidos rápidos y sucios que siempre hacen aumentar las acciones y que justifican las recompensas. Por ejemplo, Caterpillar -modelo de la aplicación de los incentivos en las empresas- paga a los ejecutivos en acciones que son consistentemente engordadas por medio de cierres masivos de plantas industriales y de reducciones salariales. Lo que produce esta tendencia en ascenso a relacionar la paga de los directivos con el valor de la empresa en Bolsa es una cultura corporativa tan deteriorada que a menudo es necesario despedir o reducir el personal para poder pagar a los jefes. Este último punto plantea lo que considero el tema más importante a largo plazo de la desinversion de las multinacionales de marca en todo lo relacionado con el trabajo. Desde Starbucks a Microsoft y desde Caterpillar a Citibank, se está suprimiendo la correlación que había entre los beneficios de las empresas y el crecimiento del empleo. Como dice Buzz Hargrove, presidente de Auto Workers de Canadá, «los empleados pueden trabajar más duro, sus empleadores pueden tener más éxito, pero la relación entre el éxito económico general y la garantía de que será un éxito compartido es ahora más débil que nunca, y las reestructuraciones y la externalización son sólo un ejemplo de ello». Sabemos qué significa esto a corto plazo: beneficios excepcionales, accionistas encantados y asientos vacíos en la clase ejecutiva de los aviones. ¿Pero qué significa a un plazo algo más largo? ¿Qué pasará con los obreros despedidos, cuyos patronos son sólo voces del otro lado del teléfono de las agencias de trabajo, y que ya no tienen motivos para enorgullecerse de la buena marcha de sus empresas? ¿Es posible que el sector corporativo, al desentenderse del empleo, esté alentando sin saberlo el movimiento de oposición contra él?

FACEBOOK O MUERTE

Augusto Dante Palma en Disidentia, Pensar está de Moda

A pesar de no tener ninguna pretensión de texto científico o analítico, torpe sería prescindir de las herramientas que nos brinda 1984, la novela distópica que George Orwell publicara en 1949, si nuestra pretensión es la de dar cuenta de una gran cantidad de fenómenos y procesos que se desarrollaron durante el siglo XX. Sin embargo, aunque muchas de las ideas allí presentes siguen teniendo potencia esclarecedora, lo cierto es que, al menos desde la década del 80 del siglo pasado, se vienen acelerando una serie de cambios que requieren abordajes novedosos.

Con todo, comencemos teniendo en cuenta que la figura emblemática de aquella novela, El Gran Hermano, remite, casi de manera natural, al famoso panóptico de Bentham, que, a su vez, es la figura elegida por el filósofo francés Michel Foucault para describir lo que él denomina "sociedad disciplinaria". Como indica la etimología de la palabra, una estructura panóptica es aquella constituida de modo tal que todo puede ser visto. En el caso de Bentham, él hablaba de una cárcel en la que, desde la torre principal, un guardián pudiera observar las acciones de cada uno de los presos en sus celdas. La particularidad de esta estructura es que los prisioneros no pueden verse entre sí ni tampoco ver al guardián. La visibilidad es unívoca: solo uno (el guardián) puede ver sin ser visto. Esto trae consecuencias que cualquiera habrá experimentado sin haber estado necesariamente en la cárcel. Me refiero al modo en que actuamos sabiéndonos potencialmente vigilados. Dicho de otra manera, la eficacia del panóptico está en que los prisioneros, al no poder observar si se los vigila, actúan como si lo estuviesen, de modo que la estructura es eficaz aun cuando no hubiera vigilante observando. Pensemos, si no, en el efecto disuasivo de las cámaras de seguridad. Éstas son efectivas incluso cuando en la central de monitoreo no haya nadie. Así, el solo hecho de la existencia de la cámara, es decir, de una tecnología que permita ver sin ser visto, hace que el delincuente se comporte "como si" estuviese siendo observado.

Foucault cree que este modelo de la cárcel panóptica es representativo de un tipo de sociedad que llamará "disciplinaria" y que tuvo plena vigencia en los siglos xviii, xix y parte del xx. Es que, para Foucault, la sociedad disciplinaria se caracteriza por distintas instituciones de encierro. Esto incluye no solo a la cárcel sino a la escuela, la fábrica, el ejército, el hospital y hasta la propia casa. Todas estas instituciones regulan nuestra vida, nuestros cuerpos, haciéndolos dóciles gracias a un dispositivo que concentra a los individuos, los distribuye en el espacio, les impone un tiempo y los obliga a maximizar su productividad constituyendo, a su vez, un tipo particular de subjetividad.

La gran paradoja es que las sociedades de control parecen ser sociedades de la plena libertad

Aunque todas estas instituciones de encierro siguen existiendo, otro filósofo francés, Gilles Deleuze, advirtió en el año 1990 una crisis del modelo disciplinario y una transición hacia un tipo de sociedad nueva: la sociedad de control. En ésta, la tendencia ya no es al encierro. Más bien la sensación es la contraria, y la gran paradoja es que las sociedades de control parecen ser sociedades de la plena libertad, pues no hace falta ir a la fábrica ya que podemos trabajar desde nuestras propias casas; no tenemos que asistir a la universidad porque a través de la computadora nos podemos formar con cursos virtuales a distancia; gracias a la automedicación o a diversos tratamientos evitamos acudir a centros asistenciales salvo alguna situación excepcional, y hasta algunos presos pueden permanecer en libertad mientras se monitorean sus pasos gracias a las tobilleras electrónicas.

Todo el tiempo estamos controlados, incluso creyendo que somos libres

El paso de la sociedad disciplinaria a la de control acompaña también el cambio del capitalismo clásico al poscapitalismo. Se abandona así un proceso de producción y acumulación en el que a lo largo de nuestro día y nuestra vida pasamos de una institución de encierro a otra y en el que nos constituimos como individuos, para adoptar un proceso en el que lo que importa es el acceso a servicios, la especulación financiera y en el que, sin haber encierro, el control no cesa. En otras palabras, no salimos y entramos a instituciones de encierro pero todo el tiempo estamos controlados, incluso creyendo que somos libres.

Una institución de encierro como la fábrica tenía una localización, un espacio, y el trabajo que allí se desarrollaba ocupaba determinada cantidad de horas ante la atenta mirada del jefe. Hoy muchos pueden trabajar desde sus casas, despeinados y en pantuflas pero trabajan por objetivos que pueden llevar mucho más que las horas de trabajo que tenía un obrero. El jefe no está presente en persona pero está presente todo el tiempo en la medida en que el empleado tiene un celular abierto por el cual puede recibir directivas las veinticuatro horas del día. Está en su casa y parece libre. Pero está más controlado que nunca y siempre tiene una deuda, en cuanto constantemente se le puede pedir más. El encierro, en determinados interregnos, está ausente. El control, en cambio, no cesa nunca. De aquí que Deleuze afirme que el Hombre ya no es el "Hombre encerrado" sino el "Hombre endeudado" que carga con una suerte de moratoria ilimitada que lo ata a ser un deudor eterno.

El Hombre ya no es el "Hombre encerrado" sino el "Hombre endeudado" que carga con una suerte de moratoria ilimitada que lo ata a ser un deudor eterno

¿La caracterización deleuziana es útil para pensar hoy? Absolutamente. Pero dentro del paradigma de las sociedades de control, resultará útil agregar lo que, con el filósofo coreano Byung-Chul Han, denominaremos "panóptico digital". Para comprender mejor esto, nos puede servir hacer una comparativa con el Gran Hermano de Orwell, que, como indicábamos al principio, era representativo de la sociedad disciplinaria que describía Foucault.

En primer lugar, en 1984, el Partido utilizaba la tortura como modo de conseguir información, obtener delaciones y constituir subjetividades. En cambio, la era digital, lejos de torturarte, promueve que te comuniques y que consumas. No te restringe. Te invita. Así lo dice el propio Han en las páginas 29 y 30 de la edición castellana de su libro Psicopolítica:

"El poder inteligente [...]. No enfrenta al sujeto. Le da facilidades. El poder inteligente se ajusta a la psique en lugar de disciplinarla y someterla a coacciones y prohibiciones. No nos impone ningún silencio. Al contrario: nos exige compartir, participar, comunicar nuestras opiniones, necesidades, deseos y preferencia; esto es, contar nuestra vida. Este poder amable es más poderoso que el poder represivo. Escapa a toda visibilidad. [...] La diferencia entre el viejo capitalismo y el nuevo es el Me gusta. Es decir, el viejo te prohibía disciplinariamente, en cambio este te seduce".

La era digital, lejos de torturarte, promueve que te comuniques y que consumas

En segundo lugar, podríamos detenernos en la interesantísima labor del Ministerio de la Verdad en 1984 para preguntarnos si hace falta manipular hoy el pasado. El interrogante es pertinente porque tanto en Argentina como en España, por ejemplo, existen enormes controversias respecto a perspectivas revisionistas de la historia que son acusadas de acomodaticias con las necesidades del presente.

Según Han, la técnica del poder neoliberal que seduce y aparenta otorgar libertades no necesita controlar el pasado porque controla psicopolíticamente el futuro. No estoy de acuerdo con tal afirmación pues el futuro es, en un sentido, un tiempo que el actual capitalismo ha destruido y que solo aparece como comodín justificador de algún plan de ajuste en el presente. El único tiempo verdaderamente existente para el capitalismo actual es el presente, porque todo debe ser consumido de manera inmediata y porque lo esencial de la circulación de signos es la deshistorización y la descontextualización, los hechos como meras sumatorias de "y" sin conexión alguna con lo pasado ni con aquello que estaría por venir. ¿Para qué manipular el pasado si todo lo que vivimos es continuo presente?

En el mundo actual el gran temor es a no ser visto, a ser ignorado, a tener menos "Me Gusta" que mi amigo y a tener menos amigos virtuales que mi vecino

Por último, quisiera reflexionar acerca de la internalización de la vigilancia que suponía el panóptico de Bentham, pues resulta claro que tal idea no es aplicable al panóptico digital. Los reclusos acomodaban sus comportamientos porque se sabían potencialmente vigilados en cuanto eran cuerpos "puestos a la vista". Hoy en día, millones de personas en el mundo exponen sus vidas en las redes sociales contándole al mundo entero su vida, sus deseos, sus fracasos, y atiborrando de selfies un universo cada vez más onanista. Son reclusos voluntarios de las redes, porque nadie los obliga a brindar información y consideran que salirse de ellas es estar "afuera del mundo".

El gran temor de las distopías clásicas aquí descriptas era la posibilidad de ser controlado y observado todo el tiempo, era la posibilidad de que nos extrajeran información. En el mundo actual el gran temor es a no ser visto, a ser ignorado, a tener menos "Me Gusta" que mi amigo y a tener menos amigos virtuales que mi vecino; el gran temor es que la información que voluntariamente quiero brindar sea pasada por alto. Y lo más curioso es que, en un mundo donde todos creemos conocer las grandes conspiraciones, lo cierto es que, a diferencia de los prisioneros de la cárcel de Bentham, no nos sentimos vigilados. Nos creemos libres a pesar de que ahora el vigilante no está arriba de la torre. Es más: el vigilante tampoco es el servicio de inteligencia ni el señor dueño de Facebook. Es mucho más simple el asunto: el control está en cualquiera. De hecho, en las redes sociales, todos funcionamos como control de los otros. De aquí que sea un control sin centro pero mucho más afectivo en cuanto la gran trampa es que ahora los reclusos pueden verse entre sí y, de hecho, están hipercomunicados. El control actual, entonces, no está en el aislamiento ni en la compartimentación, sino justamente en todo lo contrario, en abrir el juego a la visibilidad total y en plantear que es necesario y deseable exhibirse tal cual uno es en sus perfiles.

En las redes sociales, todos funcionamos como control de los otros. De aquí que sea un control sin centro pero mucho más afectivo

En el marco de Estados totalitarios exigíamos nuestros derechos individuales contra la ubicuidad bestial de quienes por razones políticas, religiosas o sexuales eran capaces de meterse hasta en nuestras camas. Se luchaba por diseñar la esfera del goce de determinados derechos que no podían ser invadidos por la esfera estatal. Hoy, en tiempos de las dictaduras de mercado y las censuras moralizantes de la corrección política, generaciones enteras claman por el derecho a acceder a una red social para poder exhibirse y ser libres. De hecho, hay quienes dicen que, en breve, observaremos una pintada en algún muro (real o digital) que rezará: "Facebook o Muerte. Venceremos".

 POST-SCRIPTUM SOBRE LAS SOCIEDADES DE CONTROL

G i l l e s D e l e u z e 

I. HISTORIA 

Foucault situó las sociedades disciplinarias en los siglos XVIII y XIX; estas sociedades alcanzan su apogeo a principios del siglo XX. Operan mediante la organización de grandes centros de encierro. El individuo pasa sucesivamente de un círculo cerrado a otro, cada uno con sus leyes: primero la familia, después la escuela ("ya no estás en tu casa"), después el cuartel ("ya no estás en la escuela"), a continuación la fábrica, cada cierto tiempo el hospital y a veces la cárcel, el centro de encierro por excelencia. La cárcel sirve como modelo analógico: la heroína de Europa 51 exclama, cuando ve a los obreros: "creí ver a unos condenados". Foucault ha analizado a la perfección el proyecto ideal de los centros de encierro, especialmente visible en las fábricas: concentrar, repartir en el espacio, ordenar en el tiempo, componer en el espacio-tiempo una fuerza productiva cuyo efecto debe superar la suma de las fuerzas componentes. Pero Foucault conocía también la escasa duración de este modelo: fue el sucesor de las sociedades de soberanía, cuyos fines y funciones eran completamente distintos (gravar la producción más que organizarla, decidir la muerte más que administrar la vida); la transición fue progresiva, Napoleón parece ser quien obra la conversión de una sociedad en otra. Pero también las disciplinas entraron en crisis en provecho de nuevas fuerzas que se iban produciendo lentamente, y que se precipitaron después de la segunda guerra mundial: las sociedades disciplinarias son nuestro pasado inmediato, lo que estamos dejando de ser. Todos los centros de encierro atraviesan una crisis generalizada: cárcel, hospital, fábrica, escuela, familia. La familia es un "interior" en crisis, como lo son los demás interiores (el escolar, el profesional, etc.). Los ministros competentes anuncian constantemente las supuestamente necesarias reformas. Reformar la escuela, reformar la industria, reformar el hospital, el ejército, la cárcel; pero todos saben que, a un plazo más o menos largo, estas instituciones están acabadas. Solamente se pretende gestionar su agonía y mantener a la gente ocupada mientras se instalan esas nuevas fuerzas que ya están llamando a nuestras puertas. Se trata de las sociedades de control, que están sustituyendo a las disciplinarias. "Control" es el nombre propuesto por Burroughs para designar al nuevo monstruo que Foucault reconoció como nuestro futuro inmediato. También Paul Virilio ha analizado continuamente las formas ultrarrápidas que adopta el control "al aire libre" y que reemplazan a las antiguas disciplinas que actuaban en el período de los sistemas cerrados. No cabe responsabilizar de ello a la producción farmacéutica, a los enclaves nucleares o a las manipulaciones genéticas, aunque tales cosas estén destinadas a intervenir en el nuevo proceso. No cabe comparar para decidir cuál de los dos regímenes es más duro o más tolerable, ya que tanto las liberaciones como las sumisiones han de ser afrontadas en cada uno de ellos a su modo. Así, por ejemplo, en la crisis del hospital como medio de encierro, es posible que la sectorialización, los hospitales de día o la asistencia domiciliaria hayan supuesto en un principio nuevas libertades; ello no obstante, participan igualmente de mecanismos de control que no tienen nada que envidiar a los más terribles encierros. No hay lugar para el temor ni para la esperanza, sólo cabe buscar nuevas armas.

II.LÓGICA 

Los diferentes internados o centros de encierro por los que va pasando el individuo son variables e independientes: se sobreentiende en cada ocasión un comienzo desde cero y, aunque existe un lenguaje común a todos los centros de encierro, es un lenguaje analógico. En cambio, los diferentes "controlatorios" son variantes inseparables que constituyen un sistema de geometría variable cuyo lenguaje es numérico (lo que no siempre significa que sea binario). Los encierros son moldes o moldeados diferentes, mientras que los controles constituyen una modulación, como una suerte de moldeado autodeformante que cambia constantemente y a cada instante, como un tamiz cuya malla varía en cada punto. Se puede apreciar sin dificultad en los problemas de los salarios: la fábrica era un cuerpo cuyas fuerzas interiores debían alcanzar un punto de equilibrio, lo más alto posible para la producción, lo más bajo posible para los salarios; en una sociedad de control, la fábrica es sustituida por la empresa, y la empresa es un alma, es etérea. Es cierto que ya la fábrica utilizaba el sistema de las primas y los incentivos, pero la empresa se esfuerza con mayor profundidad para imponer una modulación de cada salario, en estados siempre metaestables que admiten confrontaciones, concursos y premios extremadamente cómicos. El éxito de los concursos televisivos más estúpidos se debe a que expresan adecuadamente la situación de las empresas. La fábrica hacía de los individuos un cuerpo, con la doble ventaja de que, de este modo, el patrono podía vigilar cada uno de los elementos que formaban la masa y los sindicatos podían movilizar a toda una masa de resistentes. La empresa, en cambio, instituye entre los individuos una rivalidad interminable a modo de sana competición, como una motivación excelente que contrapone unos individuos a otros y atraviesa a cada uno de ellos, dividiéndole interiormente. El principio modulador de que los salarios deben corresponderse con los méritos tienta incluso a la enseñanza pública: de hecho, igual que la empresa, toma el relevo de la fábrica, la formación permanente tiende a sustituir a la escuela, y el control continuo tiende a sustituir al examen. Lo que es el medio más seguro para poner la escuela en manos de la empresa. En las sociedades disciplinarias siempre había que volver a empezar (terminada la escuela, empieza el cuartel, después de éste viene la fábrica), mientras que en las sociedades de control nunca se termina nada: la empresa, la formación o el servicio son los estados metaestables y coexistentes de una misma modulación, una especie de deformador universal. Kafka, que se hallaba a caballo entre estos dos tipos de sociedad, describió en El proceso sus formas jurídicas más temibles: la absolución aparente (entre dos encierros), típica de las sociedades disciplinarias, y el aplazamiento ilimitado (en continua variación) de las sociedades de control son dos formas de vida jurídicamente muy distintas, y si el derecho actual es un derecho en crisis, vacilante, ello sucede porque estamos abandonando unas formas y transitando hacia las otras. Las sociedades disciplinarias presentan dos polos: la marca que identifica al individuo y el número o la matrícula que indica su  posición en la masa. Para las disciplinas, nunca hubo incompatibilidad entre ambos, el poder es al mismo tiempo masificador e individuante, es decir, forma un cuerpo con aquellos sobre quienes se ejerce al mismo tiempo que moldea la individualidad de cada uno de los miembros (Foucault encontraba el origen de este doble objetivo en el poder pastoral del sacerdote -el rebaño y cada una de las ovejas-, si bien el poder civil se habría convertido, por su parte y con otros medios, en un "pastor" laico). En cambio, en las sociedades de control, lo esencial ya no es una marca ni un número, sino una cifra: la cifra es una contraseña (mot de passe), en tanto que las sociedades disciplinarias están reguladas mediante consignas (mots d'ordre) (tanto desde el punto de vista de la integración como desde el punto de vista de la resistencia a la integración). El lenguaje numérico de control se compone de cifras que marcan o prohíben el acceso a la información. Ya no estamos ante el par "individuo-masa". Los individuos han devenido "dividuales" y las masas se han convertido en indicadores, datos, mercados o "bancos". Quizá es el dinero lo que mejor expresa la distinción entre estos dos tipos de sociedad, ya que la disciplina se ha remitido siempre a monedas acuñadas que contenían una cantidad del patrón oro, mientras que el control remite a intercambios fluctuantes, modulaciones en las que interviene una cifra: un porcentaje de diferentes monedas tomadas como muestra. El viejo topo monetario es el animal de los centros de encierro, mientras que la serpiente monetaria es el de las sociedades de control. Hemos pasado de un animal a otro, del topo a la serpiente, tanto en el régimen en el que vivimos como en nuestra manera de vivir y en nuestras relaciones con los demás. El hombre de la disciplina era un productor discontinuo de energía, pero el hombre del control es más bien ondulatorio, permanece en órbita, suspendido sobre una onda continua. El surf desplaza en todo lugar a los antiguos deportes. Es sencillo buscar correspondencias entre tipos de sociedad y tipos de máquinas, no porque las máquinas sean determinantes, sino porque expresan las formaciones sociales que las han originado y que las utilizan. Las antiguas sociedades de soberanía operaban con máquinas simples, palancas, poleas, relojes; las sociedades disciplinarias posteriores se equiparon con máquinas energéticas, con el riesgo pasivo de la entropía y el riesgo activo del sabotaje; las sociedades de control actúan mediante máquinas de un tercer tipo, máquinas informáticas y ordenadores cuyo riesgo pasivo son las interferencias y cuyo riesgo activo son la piratería y la inoculación de virus. No es solamente una evolución tecnológica, es una profunda mutación del capitalismo. Una mutación ya bien conocida y que puede resumirse de este modo: el capitalismo del siglo XIX es un capitalismo de concentración, tanto en cuanto a la producción como en cuanto a la propiedad. Erige, pues, la fábrica como centro de encierro, ya que el capitalista no es sólo el propietario de los medios de producción sino también, en algunos casos, el propietario de otros centros concebidos analógicamente (las casas donde viven los obreros, las escuelas). En cuanto al mercado, su conquista procede tanto por especialización como por colonización, o bien mediante el abaratamiento de los costes de producción. Pero, en la actual situación, el capitalismo ya no se concentra en la producción, a menudo relegada a la periferia tercermundista, incluso en la compleja forma de la producción textil, metalúrgica o petrolífera. Es un capitalismo de superproducción. Ya no compra materias primas ni vende productos terminados o procede al montaje de piezas sueltas. Lo que intenta vender son servicios, lo que quiere comprar son acciones. No es un capitalismo de producción sino de productos, es decir, de ventas o de mercados. Por eso es especialmente disperso, por eso la empresa ha ocupado el lugar de la fábrica. La familia, la escuela, el ejército, la fábrica ya no son medios analógicos distintos que convergen en un mismo propietario, ya sea el Estado o la iniciativa privada, sino que se han convertido en figuras cifradas, deformables y transformables, de una misma empresa que ya sólo tiene gestores. Incluso el arte ha abandonado los círculos cerrados para introducirse en los circuitos abiertos de la banca. Un mercado se conquista cuando se adquiere su control, no mediante la formación de una disciplina; se conquista cuando se pueden fijar los precios, no cuando se abaratan los costes de producción; se conquista mediante la transformación de los productos, no mediante la especialización de la producción. La corrupción se eleva entonces a una nueva potencia. El departamento de ventas se ha convertido en el centro, en el "alma", lo que supone una de las noticias más terribles del mundo. Ahora, el instrumento de control social es el marketing, y en él se forma la raza descarada de nuestros dueños. El control se ejerce a corto plazo y mediante una rotación rápida, aunque también de forma continua e ilimitada, mientras que la disciplina tenía una larga duración, infinita y discontinua. El hombre ya no está encerrado sino endeudado. Sin duda, una constante del capitalismo sigue siendo la extrema miseria de las tres cuartas partes de la humanidad, demasiado pobres para endeudarlas, demasiado numerosas para encerrarlas: el control no tendrá que afrontar únicamente la cuestión de la difuminación de las fronteras, sino también la de los disturbios en los suburbios y guetos.

III. PROGRAMA 

No es preciso apelar a la ficción científica para concebir un mecanismo de control capaz de proporcionar a cada instante la posición de un elemento en un medio abierto, ya sea un animal dentro de una reserva o un hombre en una empresa (collarín electrónico). Félix Guattari imaginaba una ciudad en la que cada uno podía salir de su apartamento, de su casa o de su barrio gracias a su tarjeta electrónica (dividual) mediante la que iba levantando barreras; pero podría haber días u horas en los que la tarjeta fuera rechazada; lo que importa no es la barrera, sino el ordenador que señala la posición, lícita o ilícita, y produce una modulación universal. El estudio socio-técnico de los mecanismos de control que ahora están en sus comienzos debería ser un estudio categorial capaz de describir eso que ahora se está instalando en el lugar de los centros de encierro disciplinario, cuya crisis está en boca de todos. Es posible que, tras las adaptaciones correspondientes, reaparezcan algunos mecanismos tomados de las antiguas sociedades de soberanía. Lo importante es que nos hallamos en el inicio de algo. En el régimen carcelario, la búsqueda de "penas sustitutorias", al menos para los delitos menores, y la utilización de collarines electrónicos que imponen al condenado la permanencia en su domicilio durante ciertas horas. En el régimen escolar, las formas de control continuo y la acción de la formación permanente sobre la escuela, el correspondiente abandono de toda investigación en el seno de la Universidad, la introducción de la empresa en todos los niveles de escolaridad. En el régimen hospitalario, la nueva medicina "sin médicos ni enfermos" que localiza enfermos potenciales y grupos de riesgo, y que en absoluto indica un progreso de la individuación como a menudo se dice, sino que sustituye el cuerpo individual o numérico por una materia "dividual" cifrada que es preciso controlar. En el régimen empresarial, los nuevos modos de tratar el dinero, de tratar los productos y de tratar a los hombres que ya no pasan por la antigua forma de la fábrica. Son ejemplos mínimos, pero que nos permiten comprender mejor lo que hay que entender por "crisis de las instituciones", es decir, la instalación progresiva y dispersa de un nuevo régimen de dominación. Una de las cuestiones más importantes es la inadaptación de los sindicatos a esta situación: ligados históricamente a la lucha contra las disciplinas y a los centros de encierro, ¿cómo podrían adaptarse o dejar paso a nuevas formas de resistencia contra las sociedades de control? ¿Puede hallarse ya un esbozo de estas formas futuras, capaces de contrarrestar las delicias del marketing? ¿No es extraño que tantos jóvenes reclamen una "motivación", que exijan cursillos y formación permanente? Son ellos quienes tienen que descubrir para qué les servirán tales cosas, como sus antepasados descubrieron, penosamente, la finalidad de las disciplinas. Los anillos de las serpientes son aún más complicados que los orificios de una topera. 

L´Autre Journal, n.°- 1, Mayo de 1990

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